资金管理——血流成“财”?-凯发游戏

人体是一部复杂的机器，少有人知道如何精确使用，“人体使用手册”告诉我们如何使用身体，实现健康长寿。财务是一门精湛的艺术，鲜有书籍说透如何玩转，“财务营养体质说”告诉我们预算是企业的“食谱”，成本是企业的“寿命”，资金是企业的“血液”。预算危机会使企业“脱轨”，成本危机会使企业“短命”，资金危机就会使企业“断命”。资金管理是“止血药”，成本管理是“减肥药”，预算管理是“避孕药”，资产管理是“退烧药”。资金管理玩得好会“血流成财”，玩的不好出现资金危机就可能“血流成灾”。

一、都是资金惹的祸

●资金体质看“血型”

“诊断”企业的资金体质看“血型”；资金分析好比“血常规”检测；资金管理好比“止血药”；来看看都有哪些“血型”吧。①“渴望流入型”（absent ）：企业资金入不敷出，资金链存在断裂风险。这是目前很多中小型企业以及房地产企业衰退期的 “资金体质”和生存现状。②“资金充足型”（ample）：当企业产品“供给旺盛”时的“资金体质”；像苹果、老干妈等等这些发展成熟期的企业，以及电力公司等企业根本不需要贷款，自己的资金流就足够用了。③“量入为出型”（balance）：企业赚了多少就花多少，不盲目扩张。这是很多初创企业的“资金体质”。④“渴望流出型”（outlet）：资金很多，如金融机构、对冲基金、支付宝、风投机构等，需要把钱流出去“钱生钱”。

●“止血药”：说说资金管理

先说什么是资金管理。无外乎是玩好资金的来源（筹资管理）、资金的运作（投资管理）、资金的调拨（集中管理）、资金的风险管理以及现金流量表和营运资金管理这六件事。没人会闲着没事干去借钱玩，因为有资本成本，弄的不好会“血流成灾”。借钱的原因可能是利息低要赚息差、可能“老大要打仗”抢地盘搞扩张、可能要借新还旧、可能资金回笼不及时未能弥补生产的资金需求等。例如：房地产商以前靠卖期房回笼资金后用于房屋继续建造，就是“拆了东墙补西墙”。又如：施工建造企业存在项目交付期长的特殊性，会产生先期垫付材料款建造，完工后才可能有资金回笼。说说融资管理：风险从高到低排列依次为：“借债先留普”，即①银行借款（包含贴现、应收账款保理、贷款押汇）；②发行企业债（包含中期票据、短期融资券）；③发行优先股；④留存收益筹资；⑤发行普通股。玩好融资的话，就需要关注市场估值、宏观政策及利率、汇率、预期、市场资金状况、央行额度控制等信息。说说投资管理：风险从高到低排列依次为：①加杠杆的是期货、期权、融资融券等；②高风险的为股票、指数基金、股票型基金；③低风险的为货币基金、信托、国债回购、债券或债券型基金；④基本无风险的是存款即活期、通知、定期、结构性存款。要玩好投资，就需要关注宏观政策、利率、汇率美元指数等信息。说说营运资金：就是做好存货、应收款的资金管理。如果企业利润很好但没有现金流了，除非做了假账外基本是在这两个东西上出了问题。财务需要学会做“巧妇”灵活玩转银票、电票、贴现、贴息，紧密联系银行，用好信用政策，量出为入的“撬钱”。

管理者行军打仗，除了熟悉环境，还要熟悉你的粮草弹药，也就是要了解资金状况。玩过经营沙盘演习的游戏，就会更直观了解：老大要打仗，要抢市场占有率，就要烧钱。钱从哪里来？先看企业内有没有现金、应收账款能否变现、能否动用留存收益等，再向外即向银行借钱、发行企业债、发行股票等。企业资金总是容易“花的比赚的快”，有必要运用资金管理这个“止血药”去增加流入，减少流出。

●“造血骨髓”：说说营销

实际上，企业来钱最直接的方式主要靠营销，营销就是“骨髓”去“造血”；企业是不是“务正业”，看资金流入是不是销售自身产品而产生，“不务正业”靠卖资产、政府补贴、投资理财及其他营业外的业务产生。换句话营销活动的成果会直接快速反应到对营业利润的贡献上，而成本控制对利润贡献见效慢，时间长。企业生存只有一条出路就是“赚钱”，虽然会受市场影响，但营销依然很大程度上决定了企业利润和生存。

●“血流成灾”—都是资金惹的祸

2015年形容老板的状态是所谓“小老板在愁 、中老板在挺、大老板彻夜难眠！”。老板们被挤压在成本和利润之间，80%以上老板都面临着资金压力、经营困难，不是“下家欠我、我欠上家”，就是到期还不了利息、发不出工资。就像“强手棋游戏”一样，很多大大小小的企业一夜之间因资金周转不灵而倒闭！怪不得一位倒闭了的老板曾反思：“第一，永远不要跟银行借钱；第二，永远不要向民间借贷；第三，量入为出。”

2015年以来听闻徐翔被抓、毛晓峰被抓，原来都是资金惹的祸！操纵股市官商勾结啥都干，正常的股市不会大起大落，因为有了这群自认为高智商金融“人才”可以聪明到从无辜的、眼巴巴盯着大盘看的几亿股民手里坑蒙拐骗偷！这难道不是某种意义的暗里“抢钱”？以为国家笨么？实质是个人膨胀后，侥幸心理去违法，其实早晚会被抓。再看看其他的所谓“企业家”：仰融、兰世立、牟其中、顾雏军等“非法集资诈骗”、“抽逃资金”等致祸路线，不去谨慎的按规则玩，而是“玩火”。难怪有人会说企业家就是一群通往监狱路上的人。再看看现在多少p2p金融集资和所谓“金融理财公司”因为集好资后贷出去的款无法收回而倒闭或跑路？所以，其实都是资金惹的祸。

二、罪魁祸首——资金断链“四宗罪”

财务危机基本是由于没钱造成的，例如过多的应收款没回笼、过多的存货没结转、买房买地买设备占用大量资金、到期还不了债、拖欠工资、银行不借钱给你了等等。财务危机会造成资金断链，企业“断命”。归结为“四宗罪”：

●资金断链、企业“断命”的罪魁祸首之一：存货

存货的本质是：渠道不够说明你“短”、需求不够说明你“软”，归根结底是你产品比较“low”。思考个问题：为什么企业东西卖掉了，也有利润，但是经营活动现金流量净值为负数？经营活动现金流中，来源中的应收款未回笼会影响现金减少；有的企业为销售而发生的各项垫付资金，计入了存货成本，如人工、原材料、燃料、辅料、修理、能源介质、服务费、折旧费等，会影响现金流减少。当作为营运资金的存货过多的没有被卖掉，就形成不了现金流入，也就变相占用的资金，导致经营活动现金流量净值为负数。

●资金断链、企业“断命”的罪魁祸首之二：应收账款

应收账款的本质是：对方“牛b”你“气短”，归根结底还是你“软”，欠钱的是大爷。你敢欠电力公司试试看！过多的应收账款收不回将造成连锁反应，部分企业甚至需要借钱付工资，企业利润状况恶化，银行不良贷款问题也将更加严重。对部分大型国企来说，全额预收用户货款的年代已经过去了，部分中小企业因缺乏担保借不到钱且筹资渠道少，资金周转不开，无钱还款又产生赊销。目前的市场形势下，应收账款作为一种“无息贷款”，给了企业一定的资金压力。

●资金断链、企业“断命”的罪魁祸首之三：盲目筹资

为什么企业赚了10元钱，利息要付100元 ，“彪”啊？企业辛苦一年在为银行打工？筹资不注意汇率、利率风险的控制会造成重大决策失误。此外，为销售而发生的各存货费用而向银行等资金来源借钱，亦产生了利息等资本成本，体现在筹资活动现金流中。目前很多二三线城市地产商没有经营现金流入，没钱去偿还到期的外部债务，要支付银行利息或借新还旧，以至于不得不折价变卖资产甚至净资产。最后就是向银行借不到钱了，只有“死路一条”。

●资金断链、企业“断命”的罪魁祸首之四：盲目投资

盲目投资的“钱”基本上都不是自己的！我们知道存货成本一般都付现，大都可以进行成本控制。折旧除外，折旧是不付现的，控制折旧是没有意义的，因为资产的减少会形成费用。固定资产是通过它分期逐年费用化的，即一次性投入时资本化的东西，是购买固定资产时一次性付现了。所以控制折旧（摊销）的本质是控制固定资产（无形资产）投资。而固定资产及工程项目的盲目投资、盲目扩张、买了过多的房子土地而占用了大量资金正是很多大型企业造成资金链紧张甚至破产倒闭的重要原因。而这些项目投建正是这些企业董事会集体决策的结果。需要根据市场需求饱和度决策投入。此外，国企和民企就“钱是不是自己”的区别上，对营销的投资决策也会起到很大决定作用。

三、“都是资金惹的祸”案例分析：由一则报道说国企筹资资金管理

●一则报道

根据2015年11月新闻网的报道，人民币汇率波动造成某大型国企今年三季度亏损20.4亿元。报道引用其财务总监兼董秘的话，摘录如下：“公司在年初已有预案。当时按照人民币历史最大贬值幅度3.55%进行了测算，在敞口方式下公司最大损失为13亿元，若在年初进行债务切换，公司需要支付的总成本约33.6亿元。……但是两天之内的急速贬值，使得公司被动接受了预期的结果”。该董秘又表示：“回顾公司在人民币汇改以来在融资策略上的操作，从2005年到2014年，公司分享了人民币升值和外币融资低成本的红利，累计实现收益105亿元。在人民币贬值预期出现后，预期了切换所带来的成本冲击，做了充分的准备。”

●概念解读

说一下文中涉及的一个概念：风险敞口。“敞口”是业务中存在风险的部位及严重程度。举个例子，就是你拿出1块钱炒股，券商再借给你4块钱去炒股，输赢都算你的，这4块钱就可以理解为风险敞口。1块钱炒股风险未必高，但4块钱的风险就高了。敞口说白了就是剩余风险；它等于固有风险减去风险管理，其中固有风险也可以理解为不可管理的风险，也叫不可分散风险。风险是可以管理（控制或可分散）的，但不是全部。“管得好就光剩下了系统风险，管的不好还会残留非系统风险”。举个例子：双汇瘦肉精事件造成的股价下跌，就是人为制造非系统风险。外汇敞口主要来源于资产、负债及资本金的货币错配，以及外币利润和外币报表折算等方面。汇率变动可能会给当期收益或经济价值带来损失，从而形成汇率风险。需要借助同行业的交易及时进行外汇头寸调拨，轧平各币种的头寸，即风险对冲将多头抛出，空头补进。

●企业最大的风险来源于高管决策

央行2015年8月份汇改，人民币汇率大幅贬值；该国企按所谓“切换纪律”对美元短期融资“割肉”，并对不“割肉”部分的长短期欧元、美元融资或债券进行损失重估。看似好像怪国企的爸爸。反过来说，在决策失误、亏损或投资失败的个别责任追究方面，国企特色是不会一竿子插到底追究，因为集体决策是个保护伞。玩的钱不是自己的，又可以玩。当然不可否认，企业高管个人的风险管控与自我保护还是做的非常不错的，因为这些筹资决策都转化为了董事会集体的决策。实际上，董事会里有几个人是懂高大上的“汇率利率金融衍生”玩法的？还不是个别能“忽悠”的人“忽悠成功”。要知道，再加上那些“不是亏损就是倒闭”的近千亿的该国有钢企资产投资项目（详见《营销与会计那些事（一）：营销中的成本管理》），这难道不是雪上加霜？要卖掉多少主业的产品才能抵补你这副业的20亿汇兑损失？国家的钱、董事会集体决策，就能像“什么事都没有发生过”，这放在那些“钱是自己的”大型外企或大型民企是不可思议的，难道是国企“中国特色”？

●教训是啥

“儿子不争气，只好怪爸爸”。为什么会借外币？很简单，国外贷款利息比国内贷款利息低。一是海外子公司依靠大企业信誉可以容易的向国外银行贷款，用以“全额预付”支付给母公司货款，收到海外用户的货款再偿还给海外银行；母公司不用去结汇付钱给海外公司（“入不敷出”为常态，一缺钱就直接海外贷款），不结汇就避免了汇兑风险，而母公司再同步做对称等值人民币投资活动，以此赚取息差。二是母公司直接外币贷款，不结汇，同步做对称等值人民币投资活动赚取息差。这些做法在汇率波动不大时没有问题，但是这次却“中枪了”。尽管董秘托词“被动接受预期”，但也恰恰反应了对汇率风险的低估，汇兑损失远远大于息差收入，净损失20个亿，教训还是惨痛的：首先，作为一个非专业金融类的公司，国企的资金平台虽可统一调拨资金余缺调剂，统一授信，有规模优势，可以做些投资和统筹融资；但也带来了依赖性风险、信用审查风险、税务风险等。所以操作上应更多选择稳健的“套保”而不是“套利”操作；选择金融衍生品应以规避风险为目的，以体现国企严谨的金融风险管理作风。其次，选择外币融资时，更多考虑了国外低息贷款带来的息差收益，一定程度上对汇率波动的风险预计不足或没有上“双保险”；只考虑对libor浮动风险的对冲即选择切换固定利率做外币长债的利率掉期，而在避险产品的选择对汇率风险的对冲上做的明显不够。最后，上市公司出现负面消息，为稳定股东和企业面子，解释沟通和危机公关在所难免，但也能看出水平。文中说损失20亿是“被动接受预期”，且历史上曾赚了105亿。其一，给人感觉难道是“赚多亏少、底子很厚”？其二，用前任的本补本任的亏。105亿多为前任的成果，本任损失后为何拿前任的积累做你抵补的资本，担当何在？

四、管理参考

1、对冲是永远的主题

资金风险管控方面：玩转“掉期”、稳健型的企业会多玩“套保”而不是“套利”；管理者可考虑多去培养些金融人才，能玩金融衍生品业务甚至对冲操作！有条件的企业可以考虑建立一个“衍生品对冲工作小组”，可试点针对原材料采购金融衍生品进行研究，最好能够控制议价。

2、低风险是永远的主题

筹资管理方面：企业可考虑通过多币种融资降成本或低利率减少财务费用。优化融资方式和结构，拓展债务融资工具，利用利率、汇率、多币种融资融进低利率弱汇率的外资！找准融资窗口去玩低利率融资，拓展海外融资渠道和境内人民币直接融资渠道。锁定汇率并使汇率 利率的外汇融资成本受控。投资管理方面：运用多渠道多种类的低风险投资组合，分散风险增收益减少财务费用。增加低风险中短期金融投资运作，利用资信等级、行业地位等优势，灵活选择不同融资成本的项目投资，学会玩“短借长用”、低风险的理财、打新、国债逆回购等投资。

3、受控是永远的主题

现金流量管理方面：以自由现金流为正作为营运资金管控出发点和指导思想，以“现金为王”为经营理念。国家不也要求清理“两金”么！将营运资金管控与风险管控相结合，考虑引进“标准 α”的创新评价模式；探索pdca型的营运资金快捷模式；存货管理方面：对占用资金的存货考虑对单个项目或单个合同进行现金流分析并找到哪个环节出了问题，然后归户责任并改善。应收账款管理方面：回笼的对策有催款、信用政策、法律途径等，需要企业做好用户资信评级，强化授信风险管理。当然，也可把应收账款作为资产去做金融保理；最近还出现了销售方、采购方、银行采用三方供应链平台融资的业务模式。