“不从公司得到点什么就算亏”看费用管控-凯发游戏

费用报销是大家比较熟悉的日常业务，对它的管控或许比不上大刀阔斧的机构改革、成本削减、人员精简等对企业降本增效影响力度大。费用报销管控虽然是细水长流型的工作，但更要注重防微杜渐、关住制度笼子、做好严格管控。说到报销，尝试“结合实践，以小见大”，通过另类视角，展开来谈一下个人的观点。

部分国企过去可能会有这样的报销“文化”（乱象），叫“占便宜的心理”，有的国企干部除了“职务消费以外”，还不过瘾，家里面人的日常开销，吃穿用度，全部拿到公司来报销，不以为耻。我们说：“企业的便宜是占不光的”。这些领导干部养成了这种所谓“不从公司得到点什么就算亏”的习惯，当这种习惯到最后成自然了，对内这样，对外也会一样。就容易产生“制度腐败、权力寻租”，挖公司的墙角。以至于“天长日久，迷失方向”。

为什么“习惯占企业内部的便宜之后，自然就会开始占企业的外部便宜”？举个例子，新闻报道了去年中央巡视组到某500强国企，查出来一个集团副总在其当某子公司老总的时候，收了人家老板几百万。事发后被约谈，对巡视组竟然据理力争！争辩说并没有损害公司的利益，只是私人的交情和感情交流，公司并没有受到损失。这种说法是不是很可笑呢。所以，我们说享受了长期“职务消费、特权待遇”后，习惯成自然，概念比较迷失，或者叫“错乱”了。

以前有的国企领导出门在外，牛逼轰轰，喜欢被招待讲排场，便宜占多了就以为是应得的。其实部分大企业可能会出现这种“见怪不怪的所谓大企业病”现象。再比如，新闻曾报道了一位领导从500强国企老总位置被提拔当了某市副市长后，其与儿子父子俩“裙带腐败”。被抓时，同样牛逼，据理力争，以为还可以“呼风唤雨”，抵抗巡视组。

所以，某种角度上看，企业的费用管理亦无小事，以上的例子都是要求企业的费用管理应该“防微杜渐、关住制度的笼子、严格管控”，并换一个视角和纬度进行的反例说明。

说到做账和报销，实际上可以看出企业的“做账体质”，也可以从侧面看出财务部门的话语权。例如还是拿差旅费来说。有的个别公司在不景气时，可能在《公司差旅费管理办法》里会有这样的规定：公司“同性两人、同时、同地”出差，不得单独订房，只能2人订1间”。但有时执行起来会荒腔走板。比如，某公司销售经理带部下出差，每次都是单独订房，1人订1间。财务一追问，想出来的理由是什么呢：客户给安排的。财务可能会纳闷，客户订不也事先征求你的意见么？花的又不是客户的钱？于是财务部门将此事反映给公司管理层后，管理层综合考虑维稳因素，就“睁一只眼闭一只眼”给报销了。

通过这个例子可以看出来，财务部有时会出现左右为难的情况！这时候，就会冒出一个说法：财务部要去掌握原则性与灵活性。所以我们说：“有的管理者是制度的制定者，往往也是制度的违反者，政策只是给下面人制定的”。结果就是：管理者不带头“垂先示范”去节省企业开支，认为反正是企业的钱，造成成本很难降低。归根结底我们说涉及利益的东西管起来都很难。

刚才的例子是“要求2人住1间但非要单独订房”的。下面再看看，还有一种情况，比较有意思的，就是“不要求2人住1间但非要自觉2人住1间”报销案例：某些企业会有这种现象，公司没有硬性规定“同性两人、同时、同地”出差，不得单独订房。同部门2人同时出差拜访同一客户时，2人住1间房间，但是结账时分别开2个房间的发票回去报销，每个人都赚了笔外快。所以，有时候存在管理不严，都会有漏洞可钻。

所以我经常说，要想真正控制住报销费用，也是不难的，只要把制度定的复杂一些就控制住了。怎么控制？举个例子：业务招待费。你把它定复杂，复杂到可吃可不吃的为省麻烦，就不吃了。比如说，我不会去追究你请客吃饭的理由，理由不重要。请客吃饭可以，公司规定每个人有个上限额度例如200元/人，吃一万元也行，以前只写人数，不写名单。现在的话对不起，每次必须请你将吃饭人员名单，有一人算一人，包括请客对象的姓名全部无遗漏的写在报销单上，并写明请客的理由，然后报领导去审批。而且制度明确“事后可核实并扣款”。这样，事前事后都做到了把控，这就叫制度的笼子。因为你要去凑人头凑份子打招呼，反而麻烦，所以可吃可不吃的饭因为多一事不如少一事，这样就自然会减少业务招待费的发生。

那么刚才说的出差费怎么控制？就以刚才的理由为例，理由是说“客户给订的”，那么就请写好说明并留下客户凯发娱发com的联系方式以备核实，我们叫“理由置于阳光下公开”，这样的话就自然控制住了。所以，报销很多时候根本经不起推敲！其实来说，很多报销的东西都是经不起推敲的，一推敲就可能会露馅。

所以现实当中，实际上很多企业不愿意把制度定的这么死，为什么？主要原因大致有：管理者要不就是怕束缚自己故意为之；要不就是考虑“任期维稳、太太平平”；要不就是对费用管理“真没概念，费用痴呆”等等。

——节选作者在某500强国企《企业如何成本减肥》讲座录音整理