内控-凯发游戏

建设的关键是管住总经理。人性上并没有人愿主动接受条条框框的束缚。在公司里，总经理也许有意愿设计制度去制约副总以下的干部权利的使用，但很难主动做到制定针对自己的约束条款。假若缺位，总经理的权利等于没有管制机构。此时，如果他蓄意践踏内控，一旦出问题，往往都是不可收拾的大事。

有三个，您都知道吗？传统的木桶理论讲长短板，木桶能装多少水取决于最短的那块板，告诫我们要努力改进自身不足。第二个木桶理论论述严密性，无论板多长，板间有缝，水还是会慢慢流光，类似细节决定成败。第三个木桶理论讲桶底，阐述内控，桶底好比企业的内控，没有桶底，木桶谈何装水呢？

3w咖啡的创始人许单单感慨，以前做什么都很快，现在人多了反而慢了。好熟悉的话啊，这大概是大企业病的通常表现吧！人少为什么做事快，因为沟通的环节少，总经理能一杆子插到底；人多为什么慢，因为缺乏授权，流程不顺，制度缺失。公司所有问题都要总经理参与才能解决，这表明公司发展已进入瓶颈期了。

我有位老师曾担任多家的独董，一次我问他，“开董事会时您对不认同的决议会发表否定意见吗？”老师沉默了片刻，认真地说，到不能连任的那届他就会。我应该谢谢老师的坦诚，我估计他的想法、做法在独董中有普遍性。别苛责他，因为他的无奈恰恰说明了独董只有独立、不受制于人时才可能秉公直言。

好的企业好都是相似的，一定是方方面面都好。从生产到研发，再到销售；从团队到，再到文化，都能拿得出手。一个企业不好，那就是形形色色了。因为只要一个方面是短板就足够了，这是传统的木桶理论。比长短板更重要的是桶底，在企业诸多元素中，内控是桶底。内控有缺，木板再高，桶里的水也会漏光。

会计核算独立是能否有效实施的关键。如果不能统一会计核算，不能完全操控，为应付绩效考核进行的短期操作就不可避免。考核越严厉，子公司的就会越大，考核造成的后果可能越发严重。从这点看，集中管理是集团管理之魂，实现子公司如臂使指的皆需仰仗于此。

一项业务达成后，会计处理上要力争做到“四统一”，即、、资金流向、物流保持一致，至少发票与资金流向要一致。四统一既是形式的要求，又是实质的体现，正道而行理该如此。假如做不到四统一，背后一般都有故事，故事讲不圆，就成了事故。特别是对于大额资金支出，更应严格要求“四统一”。

回扣是企业商业交往中不堪的一幕。每一分回扣，公司要么付出数倍于此的，要么少收数倍于此的。回扣有较强的隐蔽性，发现难、取证难，内控严谨如华为，亦不能杜绝此弊。国人信奉水清无鱼，往往得饶人处且饶人，这让收回扣者负罪感与恐惧心大大降低。如何斩断黑手，华为的反腐大会或许是个思路。

企业里基建与采购是需要重点加强内控的部门。为什么呢，因为它们掌控的资源多。企业如此，一国一省何尝不是如此。铁路投入多，长成了巨贪。的能源多，反腐力度一加大，晋贪胆裂。这样的结果估计大家不会意外。内控不健全，企业小小的采购员都能要回扣，何况手握权柄的高级领导干部呢？

中石化的内度可以做教科书使用。我在国家曾听中石化一个处长讲过内控课，中石化的内控制度严谨、、完整，看得出石化人为此费了心思。估计不少人会有此疑问：内控讲得这么好，陈同海怎么会犯那么重的罪呢；当陈同海伸出罪恶的手时，内控起作用了吗？内控只有一把手敬畏，才有价值。

不同阶段，企业对财务规范的要求是不同的。创始阶段，公司资金与老板个人资际是不分的，这个阶段不要着急切分公私之别，多着眼规务。发展阶段，公司会引入新者，公司不再是创始人一言堂，规范与签字审批非常关键。成熟阶段，公司要做大做强，加强内控与制度流程建设将是要务。

从国际化企业集团的财务管控趋势看，有三种模式：第一，财务人员集中管理，如ibm、华为等，子公司不设财务部，财务集中在集团层面；第二，财务进行垂直管理，子公司设财务部，但财务人员受集团委派，考核；第三，强内审模式，子公司设独立的财务部，集团总部通过强化内部实现对子公司的财务管控。

集团财务对子公司财务的领导有四类做法：第一，强监督型，子公司不设财务部，财务实行集中管理，华为是这种做法的典型代表；第二，财务垂直管理，子公司财务部由集团财务部直接领导，如集团；第三，集团委派，这是最常见的模式；第四，放羊型，财务总监与财务人员完全由子公司总经理管理。

集团对子公司财务管控有三个手段很流行：一，集团总部向子公司派财务总监；二，集团财务部对子公司财务工作定期检查；三，集团审计部对子公司进行内审。但这三个手段都只是常规手段。更进一步的有资金集中管理，让子公司花每分钱时都要经总部审批。更绝的有财务集中管理，子公司压根就不设财务部。

华为与万达对财务人员都践行模式。华为集中管理，财务人员独立于业务，财务总监（经理）不进经营班子，财务人员薪酬、奖金与代表处、片区业绩不挂钩。万达垂直管理，人员选聘自成一体，但子公司保留财务部，财务总监是班子成员，财务人员报酬与子公司业绩挂钩。从看，华为模式优于万达模式。

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