会计日思录(十则)-凯发游戏

一

企业的销售规模如果不增长了，也就意味着这家企业要走下坡路了。这个结论估计很多人不认同，毕竟没有什么市场是无限规模的。这种认知其实是片面的，因为它把企业的市场单一化了。一个行业的市场是有天花板的，但企业的市场并不必然有天花板，因为企业可以同时涉足多个行业。如同摘苹果，企业摘干净一棵苹果树上的苹果之前，可以培育另一颗苹果树。只要企业有不断培育苹果树的，企业就可实现持续的规模扩张。

二

通信企业要不要造车，企业要不要造车，问题的关键不在于企业是不是要搞多元化扩张。企业做大后，企业在某个领成为行业龙头后，业务多元化几乎是它的必然选择。造不造车，本身不是企业的选择题，何时造车才是。当现有业务危机重重时，企业自然要优先保证现有业务顺利过关。如何保证呢？确保资金到位是关键。企业的资金是有限的，企业面临较大的危机时，应保守一些，不宜贸然开辟第二战场。待到危机解除时，企业自当放开手脚，这时，第二战场极可能升级为主战场。

三

想做好经理，三点很重要。第一，自身要有较高的专业水平。学艺不精，势必很难服众，财务工作毕竟是专业性工作。第二，要有一定的工作方法。先做什么，后做什么？如何做好跨部门沟通协调？如果分派下属的工作？都需要一定的技巧。注意了，把事情做成至关重要。第三，一定要赢得老板的信任。财务工作比较敏感，也比较特殊，财务经理如果不能赢得老板的信任，注定一事无成。

四

在许多小饭店吃饭，我都注意到一个现象，现在顾客都是扫码点餐，买单后服务员直接上菜。小饭店已没有服务员帮顾客点餐、结账了。一些小饭店甚至对餐桌进行了改进，餐桌带有抽屉，抽屉里摆放有洗净的碗筷和纸巾，顾客自取自用即可。这样一来，小饭店所需的服务员可大幅减少。这大概也算是小饭店在利用it手段降。

五

一个部门有十个人，这十个人里面有两个是闲人，他们可有可无，甚至纯粹多余。这个部门如果想维持高效运转，至少应留下几个人呢？很多人觉得把这两个闲人辞退即可。这么想其实低估了冗员在公司的破坏力。公司有人闲得无事，他一定会无事生非，他还会撺掇两三个人出工不出力，甚至挑起内斗。当公司有冗员时，公司大可精简冗员两倍的职数。冗员被精简后，员工没功夫扯闲篇了，也没工夫勾心斗角了，留下的人工作效率会极大提升。

六

标准化是企业降的理想模式。企业生产但凡做到了流程标准化、产品标准化、工艺标准化、零配件标准化，企业生产过程中的转置成本一定是最低的。要做到这四个标准化，一方面有赖于企业加强、规范管理，另一方面有赖于企业进行充分的市场调研，并将客户偏好融入产品设计。企业不仅要生产消费者喜欢的东西，还要努力做到低成本生产消费者喜欢的东西。说白了，标准化是借让消费者受益，进而实现企业受益。

七

企业高速增长时，一定努力实现快速扩张，千万不能错过了机会窗。机会抓住了，即便多花了钱，企业也是成功的；如果没能抓住机会，省下再多的钱，企业也是失败的。性机遇降临时，在效率与成本之间，企业对效率的考虑要优先于对成本的考虑。直白点说，此时宁可多花钱试错，不可畏手畏脚，坐失先机。

八

市场的终极竞争是产品价格的竞争。降价格只是企业的一个决定，要支撑起企业做出这个决定，企业必须具备成本优势。如果企业没有成本优势，降价格就成了赔本赚吆喝，一定无法持久的。企业的成本优势本质是管理优势，没有精益化的管理，企业就不会有降成本的空间。从这个意义上讲，企业的成本优势要在日复一日的管理改进现。

九

现在有个概念很火，财务数字化。首先说明，这里的“财务数字”是信息数据的意思，不是我们通常所讲的阿拉伯数字的金额。当然，阿拉伯数字的金额也是财务数字的一类。现在提财务数字化转型，感觉为时尚早。财务数字化是企业数字化转型的必然结果。如果企业没有实现数字化转型，而财务要冲到前面去，率先搞财务数字化，这是不切实际的，也是没有意义的。

十

在小企业积累了工作经验，他到大企业后，这些经验很大一部分是用不上的。反过来也一样，员在大企业积累的工作经验，很大一部分在小企业也用不上。小企业不尽规范，财务处理灵活多变，这样的变通在大企业是不可想象的。大企业的财务管理强调按制度流程进行，人员按规操作即可。如此说来，在小企业做会计比在大企业做会计难多了。

指尖上的会计