分子公司kpi遴选与权重设置-凯发游戏

导读

的制定和分解是很细腻的工作，好的思路有时受制于客观条件（如数据支持），不一定能落地。有些思路不易量化，操作后能否经得住检验也有诸多未知。kpi设置会体现领导特定时期对特定目标的偏好。

每到一年一度给分下kpi（）的时候，都要大费周折。“跳起来够得着”就是目标，但把目标下在“天花板”的位置是不易的。另外，kpi的建设是成体系的，各指标之间的权重设置也见仁见智。每年绩效考核结果公布之后，想起“结果导向”陷入误区的种种“往事”，kpi的设计者们都要反思，是标准设置出了问题呢，还是下目标的方法不妥当呢？

一、目标沟通的问题

误区一、会哭的孩子有奶喝。各层级下目标，基本思路是将自身承接的目标放大（如加成××％），按分子公司上年完成情况扩张性分派，特殊情况个别调整。每次目标博弈，总有一些分子公司能搞掂各级领导，找出种种理由把目标再压低点。

误区二、鞭打快牛。对上年绩效好的分子公司，目标层层加码。且不论订货、、回款等指标，曾有业务同事反映，三季度ito 76天，四季度目标预期70天；为了避免来年目标更“苛刻”，他戏言只有四季度认栽，把ito做到90天了。

误区三、打埋伏。定目标时如未能吃透分子公司的“家底”，目标与实际可能相去千里。某分子公司一二季度订货就基本完成年度目标，据兄弟分子公司反映，该子公司上年末留的“余粮”较多，因而斩获得了本年的“战果”。

误区四、同情“弱者”。某些分子公司上年考核较差，未见有显著改进，本年绩效却明显好转。虽未绝对但不可否认，上级领导会尽量不让同一分子公司连续完不成目标。

目标制定和分解是很细腻的工作，好的思路有时受制于客观条件（如数据支持），不一定能落地。有些思路不易量化，操作后能否经得住检验也有诸多未知。另外，kpi权重设置会体现领导特定时期对特定目标的偏好。有如此多主客观的制约，自然，不会存在完全科学的考评体系。

二、kpi指标选择的问题

误区五、衡量标准不科学。某些分子公司各产品商务水平都在区前列，但整体销售却是后进水平。原因出在产品结构，低毛利产品销售权重过大。对于这样的分子公司，我们是评价它盈利好还是差呢？

误区六、分子公司kpi与总经理pbc（个人业绩）完全等同。如果团队绩效较差，有可能会埋没总经理在改进客户和经营上的努力。如推行精细化管理，下降明显，但因市场未打开，费用率考核时反倒较差。

三、kpi指标的改进

怎样改良kpi使之更逼近科学、客观、呢？针对以上六个误区，本文将提出五点建议。“建议一”针对“误区一、二、三、四”，“建议二、三、四”针对“误区五”，“建议五”针对“误区六”。

建议一、衡量标准尽可能多元化，减少人为干预。产出指标（订货、收入等）兼顾格局、增长、人均。如果已有效（有盈利、有）占领了绝对优势的市场，能保持住格局考评就应是满分，继续上升还要加分。格局一般时看增长，包括的增长和绝对额的增长。市场萎缩了，分子公司绝对量虽下降，但格局提升，仍应给它一个好的评价。发展平稳的分子公司考察人均效率，格局没有改进，人员精简了，这也是进步。

建议二、盈利性指标也要看绝对额。有的分子公司看到订货、收入完成得不错，为了不拖累率，对低毛利产品的销售有抵触。财经体系领导提到的“警惕分子公司要利润不要收入”，对此有相当的预见性。对盈利、费用等简单用相对数（比率）评价是片面的，08年中国区采用利润额考核分子公司终端盈利，就收到了较好的效果。

建议三、回款指标比照发货规模。以往回款目标更多参照订货及上年ar存量，因回款目标与借货、发货无关联，草率和粗糙的打市场方式大行其道，分子公司借货和不当发货居高不下，ito难度大。“基于发货的弹性回款管理”模式就很值得学习。发货的时点、批量、进度需要精细化管理的思维做支撑，发得越多，回得就要越多。

建议四、过程指标（dso、ito等）相似区域一条线看齐。相邻分子公司ito、dso目标相差几十天，何以服人呢？华为中国区在ito考核上尝试使用了“统一基线法”，该方法一条线，以80天为基准，兼顾分子公司的努力——参照改进率打分，执行后分子公司反响热烈。实际上其他过程指标如dso、超长期欠款率都可以尝试此思路。

当ito≤80天，＝5＋0.1×（80－ito），6分封顶

当ito＞80天，得分＝取大【5＋0.1×（80－ito），改进率×12.5】，5分封顶

改进率＝1－q4ito/q3ito

建议五、一把手pbc与团队kpi分开。此建议上文已经论述了不少，团队kpi是总经理pbc构成部分，但不能等同。总经理在管理上的作为和对区域的贡献要体现到其个人考核之中。