说一说我理解的华为控制成本费用的思想-凯发游戏

导读：控制成本费用要摆脱紧盯局部不顾整体的思维。降低成本费用绝非控制成本费用的目标，降低公司的运营成本才是关键。成本是市场竞争的关键致胜因素，成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理确认控制策略。成本费用的控制依据不应是“多与少”，而应是“是与非”，关键是要衡量投入产出比。

成本费用控制是企业财务管理永恒的话题。成本费用是利润的死敌，会消减企业的利润。企业往往会把控制成本费用当作扭亏增效的手段。但我们不宜把成本费用与利润截然对立。

控制成本费用需要有度，不宜做过。一方面成本费用是利润的耗减，另一方面成本费用是利润的源泉。成本费用可能会促进业务的开展，实现创收增利。成本费用与利润是矛盾的统一体。那么问题来了，怎么去平衡这个辩证关系呢？怎么做才是恰到好处呢？

一、华为重点关注的五项成本

华为在成本费用控制方面，主要关注五个方面：设计成本、采购成本和外协成本、质量成本、库存成本、期间费用。重点是控制设计成本、质量成本。

（1）设计成本

设计成本是指企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本。它是一种事前成本，并不是实际成本，也可以说是一种预计成本。

设计成本会决定后期生产中的70%以上的成本。在生产制造环节降成本，难度很大，也为时已晚。控制生产成本需要将着眼点前移到设计环节，让产品的设计方案能做到生产最经济，未来消费者能收获更高的性价比。

（2）采购成本与外协成本

采购成本与外协成本取决于企业的业务规模与议价能力。在很大程度上议价能力也取决于业务规模。要降低这两项成本，最佳的方式是不断拓展业务，实现规模经济。

（3）质量成本

质量成本一直是华为成本控制的重点。

如果公司的产品质量出了问题，会增加哪些成本呢？首先是直接成本，包括退换货成本、运输成本、维修成本、维修人员的差旅成本……。还有间接成本，如维修人员的工资、社保、公积金。此外，还有机会成本，譬如。因产品质量故障而让客户质疑，导致客户流失。一旦产品质量出问题，企业付出的直接成本、间接成本尚可计算，机会成本可能非常高昂，甚至可能让企业关门。

为了降低质量成本，海尔搞过砸冰箱行动，张瑞敏当众销毁质量不合格的冰箱；华为开过质量大会，任正非提议，把因为质量原因造成的成本浪费，把材料，机票发给员工，作奖金，激励员工改进生产质量，让产品质量提升。

（4）库存成本

库存过高一方面会增加仓储费用，另一方面会增加资金占用成本。存货库存主要包括两部分：原材料和产成品。在市场生产过剩的情形下，企业都有控制产量的意识，在维持安全库存的情况下，做到按订单生产。对于原材料，要重点关注版本升级造成呆料和死料。

（5）期间费用

很多企业把成本控制的重心放在了期间费用上。预算控制、总额控制、比率控制、人均控制，方法诸多，不一而足。控制效果一般不会太好。原因在于，期间费用在成本费用中比重一般不高，监管的难度却很大，本着成本效益原则，不应对期间费用过多干预。对期间费用的控制重心不妨后移，体现在对责任中心的利润考核当中。华为对期间费用控制的理念是做到不浪费就好。

二、华为控制人工成本的思路

对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资，明年生产要翻一番，但人员一定要翻一番。

任总的这段话，有两层意思：第一，强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。

提升人均产出是成本控制的衡量标准。冗员是企业最大的成本，裁减冗员有利于去除管理障碍和壁垒，提高人均产出。人均产出提高了，人均利润也会提高，这时企业才有实力给员工涨工资。涨工资再反过来刺激员工的创造力和生产力，这就形成了一个管理的良性循环。

三、不迷信量入为出，崇尚弹性预算

控制成本费用有一个最常见的模式：量入为出。这个模式有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花，没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱是否花在点子上。

量入为出是有两个前提，前提一是收入是确定的，前提二是出跟入有关联。这两个前提现实中未必完全满足。譬如，花钱之初可能不知道能挣多少钱，此时，谈何量入为出呢？举个生活中的例子，上班族知道每个月的工资是多少，可以量入为出；自由职业者每月挣多少钱不确定，量入为出就没法执行。

另外，出和入未必是天然对立的，出有可能带来更多的入。如做广告，广告投放后，有可能吸引更多的消费者，能给公司带来更多的收入。这时“出”对公司来说是有利的，量入为出就不能作为制约条件。

公司业务规模做大了，费用预算一定要相应增加吗？我问过不少会计人，有的说要增，有的说不增，有的说不一定，各自都能说出一部分道理。要想回答清楚这个问题，首先要搞清楚费用与业务规模有无线性关系。

如果费用增长和业务规模有关联，费用自然要随收入规模增长而增长；反之，费用不应该增加。举两个例子说明，收入做大了，财务部的费用预算要增加吗？有的费用可能需要，如买发票的费用、付款手续费、凭证打印纸费用……但财务部的绝大部分费用预算无需增加。销售费用则不然，其大部分可能会随收入规模增加而增加，如销售人员差旅费、客户维护费、销售人员的佣金、销售返点提成等。

总结一下，费用预算是否随收入规模增长，要细分费用，分别做形态分析。和业务相关的费用，同步增长。和业务不相关的费用，不用增长。

四、如何评价降成本的效果

控制成本的效果如何评价？我们经常使用以下几个评判标准：①成本费用率是否降下来了；②总成本费用与预算相比是否降下来了；③今年的成本费用与上年相比是否降下来了。这样的评价标准如果将之设定为kpi，大为不妥。

在《华为基本法》中，判断成本费用支出的合理性有个观点，看是否有利于潜力与效益的增长。成本费用支出但凡能产生增量收益，公司都应该想办法筹集资金予以满足。

就像我们常说的，会花钱的人才会挣钱，如果真能做到这一点，花钱越多越有利。企业也是如此，如果花钱能带来增量收益，何乐而不为呢？

（一）关注是否有利于潜力与效益增长

做预算时有个司空见惯的现象，填报支出类（成本、费出、采购）预算时大都会往高了填，填报产出类（如收入、利润、回款）预算时往往会往低了填。这种现象固然好笑，却反映了人之常情，都想让自己少受约束，预算富足。

如果所有人都这样填报预算，成本费用预算一定会居高不下。有什么办法把成本费用预算削减下来呢？

首先，应该判断每笔钱的花销是否值当，会不会带来增量的产出。比如，出差时不坐头等舱，不住五星级宾馆，公司的收益减少吗？相信很多粉丝朋友在朋友圈看到过任正非先生在机场打出租车的照片。看到任总从机场出来，拖着拉杆箱，排队等出租车，很多人质疑任总在作秀。真实情况是，华为的差旅费报销制度规定，领导人出差不能有下属陪同，如果自己需要下属陪同，下属的差旅费由该领导人个人承担。

再如，市场推广真的有效果吗？有必要花那么多钱吗？如果经验数据表明作用有限，就应该缩减预算。如果不好判断，那就倒过来看，看不花这笔钱公司的收益是否会减少。通过这样的思路校验，很多费用就可能节省下来。

《华为基本法》第82条有一段描述：成本是市场竞争的关键致胜因素，成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理确认控制策略。成本费用的控制依据不应是“多与少”，而应是“是与非”，关键是要衡量投入产出比。

（二）降低企业的运营成本

许多企业往往着眼于降低成本费用总额，华为不同，它强调的是降低企业的运营成本。降低成本费用总额很好理解，就是尽可能少花钱。降低运营成本不是限制花钱，而是要降低单位产出的成本。

控制成本费用不一定要追求成本费用总额的下降，而应尽可能让公司运转流程更顺畅，无效控制节点更少，让成本费用支出都能产生效果，带来增量产出。

在成本费用控制上，华为强调全员全流程的盈利意识，一方面把控制成本费用的意图灌输给全体员工，另一方面把成本费用的控制理念贯彻到公司运营的各个环节。

总体而言，控制成本费用要摆脱紧盯局部不顾整体的思维。降低成本费用绝非控制成本费用的目标，降低公司的运营成本才是关键。