降成本费用,可为却难为,还要慎为-凯发游戏

降似乎是企业永恒的主题。是，大多数企业降成本费用的效果并不好，降成本费用往往只是企业的宣传口号，而非切实的管理行为。我注意到一个现象，企业只是在经营困难时才会真正去贯彻“降本增效”的，问题是，拖延到此时了，降成本费用已于事无补。

企业要想打造更多的，唯有开源节流两途，开源为主，节流为辅。“节流”的核心思想就是降成本费用。当企业“开源”比较顺畅时，“节流”一般是不会提上管理日程。有句流行语可以说明这种现象，“不会花钱的人就不会挣钱”，此时大家会把多花钱当作“开源”的润滑剂。企业业务拓展一帆风顺时，倘有人跳出来说，“我们该降低成本费用了”，这句话大会被认为不合时宜，会被认为是诚心打击业务的积极性。

正因为如此，有的时候企业践行降成本费用会传导出非常消极的信号，如企业开始亏损了、企业陷入困境了、企业资金链快断了、企业快黄了……这又会倒逼企业谨慎出台降成本费用的举措。

降成本费用的举措即便出台了，能否达成效果尚需打一个大大的问号。企业降成本费用有两难：一是得不到员工的拥护，员工不能从降成本费用中得到，就不会有主动性配合企业降成本费用，没有员工自觉参与，降成本费用的举措很难落地；二是降成本费用很难带来实效，宣传上或许雷声大，在收益上很可能是雨点小，最终希望降低的成本费用没有降低下来，而减下来的成本费用又制约了业务拓展，可谓本末倒置。

这两难会让企业在“降本增效”问题上陷入尴尬境地，不做，失职；做了，失策。最后就形成了这样的结果：降成本费用，说说可以，真做，就免了吧！

企业如何做好成本费用，任正非先生有段精彩论述，“管理中最难的是，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理。”华为控制成本费用，强调建立“全员全流程的盈利意识”，立足于降低公司的运营成本。

降成本费用是是有讲究的，不是什么成本费用都能降的。企业倡行降成本费用时需要做三个区分：第一，把投入与经营投入分开，不能为了降低眼下的成本费用而损害公司的长远利益；第二，把客户界面与内部运营分开，降成本不能削减客户的获得感，更不能压缩客户界面的补内部运营投入的不足；第三，人员费用与业务费用分开，不能轻启裁员这样的极端手段，不要压缩员工利益缓解业务费用之紧张。做这三个区分的目的只有一个，降成本费用应立足经营层面、内部面，从内部挖潜。

内部挖潜是有优先序的，挖潜可分五步走。第一步，把装点门面、打肿脸充胖子的成本费用预算全部砍掉。第二步，把可花可不花、可早花可晚花的成本费用预算先压住。这样的成本费用预算不是说不该给，而是要等有钱了以后再考虑。第三步，把享受型、舒适性费用预算压缩一部分。第四步，低产出的成本费用优先省下来。对于与业务拓展有关的成本费用，要比较支出后产生的效果。第五步，撑一天是一天，只有火烧眉毛的事才花钱。资金是企业的血液，造血机能没有完全恢复的前提下，企业要尽可能延缓失血，多撑一会是一会。

降成本费用是长期行为，应贯穿于企业的全流程，企业不能心存“毕其功于一役”的功利思想。降成本费用是企业锦上添花的举措，如果只是把降成本费用当作企业危难的救急手段，降成本费用可能事与愿违。

以效率衡量成本费用支出的必要性，企业自然能在优化管理的同时降低成本。如何优化管理，如何把优化管理与降低成本费用结合起来呢，下面我就给大家介绍降本增效实用的六招。

（一）灵活设置工位降成本

曾有一位的合伙人和我分享过他们所降成本的经验。为了降低事务所的写字楼租金，所里决定不给员工设固定工位，员工工位随机分配，因为事务所员工大多数时候出外勤，这样全所至少可减少三分之二的工位，工位减少了，写字楼的面积自然也就减少了。

（二）返聘退休人员降成本

有一技之长的女性退休可能成为职场新宠。女性退休年龄比男性早，女工人是50岁，女干部是55岁，绝大多数女性在这样年龄还处于中年，精力旺盛，身体也健康。现在减少，退休女性再就业，市场有需求。此外，社保缴费规范化，也会驱使部分企业返聘退休人员。企业返聘一位退休女性，可正常履职10-15年，可极大节省五险一金负担。

（三）加强it建设降成本

公司it信息建设搞得好，员工随时随地办公并非不可实现。it建设搞得好，并非所有工作岗位都要安排在单位的办公室内，居家办公、远程办公、居家加班都会成为有效的工作形式。此外，利用信息化手段、人工智能取代简单重复的操作类工作也可实现，这将极大提高工作效率。

（四）降成本

外包并不必然降低成本，毕竟增加了一道交易环节，承包方也需要有利润。外包降成本应通过剥离非核心职能提升公司运作效率来实现。华为大概是最早践行服务外包的企业，譬如，餐饮、班车、公务车、it支持……等业务华为很早就实行外包。任正非先生最近提出，可以有计划地实行软件开发外包。

外包最常见的四种形式是：①生产外包，富士康就主要承接这类业务，又叫代工；②销售外包，又叫，我们熟知的公司，其软件销售主要由商负责，用友不直接面向消费者；③客户服务外包，产品售出后，产品安装、维修、客户咨询都交给第三方做；④后勤外包，最常见的有班车、食堂、物业外包。

（五）改进产品设计降成本

产品的设计，可以决定产品生产制造阶段，至少70%的成本。在设计环节降低产品的，这是生产制造型企业必要的降成本思维。降低产品的设计成本，应该重点做好三件事。第一，让所有的都物尽所用，避免浪费。第二，尽量去除产品的冗余功能，追求产品的性价比最高。第三，不要进行产品功能的过度开发。

（六）支撑部门与业务部门pk降成本

公司对业务部门按进行管理，支撑部门为业务部门提供服务时，要设定内部结算价格。有了这个价格，支撑部门可以核算内部，业务部门可以据此确定成本。如果对双方的利润都进行考核，支撑部门和业务部门就有了利益博弈。

服务质量一样时，公司不妨允许业务部门选择外部更低廉的服务，这样一来，意味着内部支撑部门会无活可干。果真如此，公司可以取消这个冗余部门，并对这个部门的员工作裁员处理。这样的管理思想可以倒逼支撑部门内部挖潜，不断提升服务质量，不断降低服务成本，通过提升内部竞争力保证本部门还有存在的意义和价值。