解读华为财务预算的五个指导思想-凯发游戏

当年我应聘华为岗位，参加面试时，主考官问了个“刁钻”的问题，“预算会带来上的低效，为什么企业还要做预算呢？”

显然，主考官受了韦尔奇思想的影响，他的问题旨在考察我对预算作用的理解。预算的几点作用教科书上都写着，可我记不起来了，问题又不能不回答，于是我打了个比喻作答，“当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地，但至少方向不会差。预算应该就有这点作用。”

面试结束后，我赶紧把随身带着的《华为基本法》打开，里面真有关于预算的描述。《华为基本法》第八十条写到：是公司年度全部的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和水平的重要途径。

实操中，华为设立了多级体系，各的一切收支都纳入预算。华为全面预算的主要任务包括五点：（1）统筹协调各部门的目标和活动；（2）预计年度经营计划的财务效果和对的影响；（3）优化资源配置；（4）确定各责任中心的经营责任；（5）为各部门的支出和评价各部门的绩效提供依据。

华为的工作做得很扎实，有些预算管理很前卫，有些做法很值得其他企业借鉴。下文我想结合自己的理解，为大家解读华为的几点预算管理思想。

（一）用压强原则配置资源

预算是资源配置的预演，华为资源配置的思想是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这一战略思想可看出华为的定力，聚焦主航道，不为沿途的风景所动。一旦主航道选定后，华为会遵照“压强原则”去投入资源。

所谓压强原则，《华为基本法》中的描述是，“要么不做，要做，就极集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。”

压强原则，说白了，就是资源配置的原则，是华为打败竞争对手的经典策略。这种竞争策略一方面体现了华为的韧性，一旦选准目标，则要全力以赴，不达预期誓不罢休；另一方面也反映了竞争的残酷，要想打败对手，就要聚精会神，谋求针尖突破。

（二）计划、预算、核算成体系建设

华为的预算从来不是单一运作的，作为一种管理方法，在华为预算是闭环作业的，它要实现计划、预算、预测到核算的闭环管理，服务与控制并行。

华为强调计划、预算、核算的体系化建设。任正非先生说过这样一个观点，“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”

简言之，在华为，计划预算是牵引，核算是对计划和预算执行情况进行评估和，通过公司各级各阶层计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现对作战单元的有效管理。

（三）用规则的确定来应对市场的不确定

陈赓大将说过这样一句话，只要枪声一响，所有的作战计划至少要作废一半。企业编制的大概与此类似，编好后一旦执行，就会有无数的变数。

商场如战场，没有一成不变的战场，也没有一成不变的商场。市场是在不断变化的，当市场变化后，预算如果不能随之变化，实际就成了胶柱鼓瑟，不具备有可执行性。话又说回来，如果预算总变，那这个预算又有什么性可言呢？

在实操中，有的企业强调预算应根据实际随时调整变化；但也有企业强调预算一旦确定，就不要随意变化，要维护预算的严肃性。变与不变，似乎都有问题。变与不变，似乎都有道理。

辩证地看，预算应变的是数据，不变的是规则。预算规则一旦确立，就不要随意变化，预算数据则应随着市场的变化而调整。预算数据的确定，应坚持定额预算与弹性预算相结合。简而言之，与市场无关的，实行定额预算；与市场有关的，实行弹性预算。所谓弹性预算，就是随着市场的变化而变化，可以往高的变，也可以往低了变。

做预算的精髓应该是用确定的规则去应对不确定的市场。市场的变化、政策的变化，作为个体的企业是没有办法完全把握住的。但企业应该总结应对市场变化和政策变化的规律，建立可供参考的基线数据库，如率、变动率、材料成本率等。有了清晰的规则，企业就可以根据市场变化调整预算，随时纠偏。

（四）支出预算不拘泥于量入为出

编制预算时支出预算如何确定？你可能马回答，量入为出啊。这个回答对，但不全对。

量入为出，有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花，没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱是否花在点子上。

若是成本费用中心，量入为出规划支出预算是对的。但呢，支出可能创造啊？到底该量入为出，还是量出为入，这有点像先有鸡还是先有蛋的辩论。

《华为基本法》在阐述的原则时，针对不同的责任中心，分别提出了不同的控制方法。“和中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。”

（五）自上而下，“推销”预算

编制预算的过程最常见的做法是自上而下与自下而上相结合，以自下而上为主。华为的预算编制以自上而下为主，总部根据年度收入目标、利润目标，以及成本等倒挤出额度，然后将编制原则下发到各地区部。各地区部等于是接到上级下发的主要数据然后再去做分解。

华为之所以能这么做，一方面有管理上的自信，上级对下级或平台对一线的情况足够了解；另一方面有更高的要求，华为是一家强考核导向的公司，预算目标是比较富有挑战性的。华为的收入利润预算目标下在什么地方呢，有个形象化说法，下在天花板的位置，跳起来够得着才行。

因为预算目标高标准，华为各级经营者承接预算时是有较大压力的。当然这种压力会转化为动力，动力会转化为行动力，让经营者直面挑战，最终实现一次次的超越。