要正确认识kpi考核这事,没做好比不做还糟糕-凯发游戏

一年即将结束，最着急的是f的总裁。f集团旗下半数亏损，集团的业绩明显受到拖累，都没法应付海外总公司的考核了，集团总裁办公会开到了晚上的12点，面对困境，怎么办？

下面让我们看看f集团班子成员所想的应对之策。

一位副总说：“子公司亏损的问题不难解决，让盈利的子公司给亏损的子公司输血就行了，大家都少点，但这样一来，每个子公司就都能实现盈利。”这位副总为什么提出这样一条建议呢？因为海外总部考核各单位，确定了一项，子公司、孙公司但凡有亏损的，按亏损的家数计算，每增加一家扣2分。既然亏损单位影响考核，f集团自然要设法“扭亏为盈”，所以这位副总想出了这个办法去减少亏损单位的家数。

“集团不高，也好办。”另一个副总也说了他的办法。“我和k集团的赵总、m集团的李总商量过了。把我们一批甲原料卖给k集团，k集团把它的一批乙原料卖给m集团，我们再从m集团买回一批丙原料。这样转着圈做一做贸易，一圈下来，我们三个集团都可以多实现一些销售收入。反正甲乙丙三种原料我们三个集团都需要，这么做也不会造成什么不良后果。”

不高的问题，另一个副总也也想出办法来了。“让大客户n公司给我们打笔款过来，款大点，我们把它当作。预收账款一进来，就好看了，预收账款也属于‘销售商品、提供劳务收到的’。但问题是人家不肯白给，n公司提了一点要求，下次采购时价格要给它降十个点。只要我们答应，n公司的钱立即就能打过来。”

听到这，着急了。这些方法如果采用了，势必会影响到利润，会损害公司的利润。总监说：“利润不是很好办，年年补窟窿，这次没有什么好办法了。”

财务总监话刚说完，有一位副总抢着说了，“我们集团不是还有两套学区房吗？赶紧出手，应该能赚不少。”这位副总说的是实情，在北上广深这些一线城市，一套学区房可能卖到上千万，转让两套学区房，甚至能实现一两千万的利润。这样一来，f集团就真有可能扭亏为盈了。

听完班子成员这些点子，f集团的总裁高兴了，他笑着对大家说：“这样一来，今年我们集团能全面完成上级下达的kpi了，今年大家的年终奖都可以翻番。”

案例为大家分享完了，我想问两个问题。第一个问题，f集团经营班子成员提出的这些点子有无明显违法违规的情节呢？第二个问题，这个案例说明了什么问题呢？

先来回答第一个问题，这些点子并没有明显违法违规的地方。这些点子施行后，f集团的kpi或许都能顺成。只是这样达成了kpi，f集团的经营班子成员固然能获利，可对f集团有利吗？

kpi完成了，又没有违法违规，完成之后却对公司没有任何好处。这个案例说明了什么问题呢？

kpi考核好不好呢？考核是实现闭环的重要举措，当然好。分享这个案例，我是想得出一个结论：如果kpi设计不合理、考核评分细则有瑕疵，有考核甚至比没有考核还要糟糕。kpi考核不合理，出于应付考核的目的，被考核人的短期行为几乎不可避免。这些短期行为会损害公司的长远利益。

回过头来审视f集团经营班子成员为应付kpi考核想的那些“点子”，我们有没有办法在考核时对它们加以约束呢？

针对子公司亏损，他们想的“招”是子公司间相互输血。海外总部给f集团下发kpi的时候，加上一个备注就可以堵住这种歪操作，对子公司利润的考核先剔除掉的影响以及非经常性损益的影响数。只要加上了这一备注，子公司相互输血的做法就不好使了。对集团利润的考核，道理也是如此，也建议剔除掉关联交易以及非经常实现的利润后再去考核，重点考核。

再来看做大收入的办法，他们的“点子”是做一些原料贸易。在考核收入的时候，建议把这个指标改一下，不要考核营业收入，而是考核。主营业务收入才值得关注，无需纳入考核之中。

再来看美化现金流的问题。既然f集团能够轻松操纵经营活动现金流，海外总部考核现金流的意图又是促进回收，何妨直接考核应收账款余额呢？

道高一尺，魔高一丈，考核者与被考核者之间是存在博弈的。考核者在选取kpi与制定考核评分细则时，一定要考虑到被考核人的应对之策。对于那些华而不实的招数，考核者应料事于先，事先设法加以限制。限制并不难，加上一些约束条件，被考核者所能想到歪招就会失效。