管理会计人才培养(九)-凯发游戏

是为经营服务的，通过数据分析和提问可以引导管理者在日常过程中考虑数据，而不会简单地为了业绩而牺牲，当然，策略性的短期行为也是需要的。

财务部门开展了业务之后，数据分析会越来越多，提出的问题也越来越多，业务部门会反感，他们认为财务的要求太多。所以管理会计一定要学会把数据分析的工作分解到部门负责人甚至到岗位，学会评估业务部门关于数据分析和使用的工作量。

开始的时候管理真的很辛苦，建立表格模板，收集基础数据，分析数据，提出疑问，帮业务部门解决问题（梳理业务流程）。但在规范业务流程的时候一定要把数据分析的任务分解给部门负责人或相关岗位，建立定期报告制度，管理会计师对关键业务和数据跟踪分析。

把管理会计的部分任务分解到部门负责人或岗位的日常工作后，还要教会业务部门怎么分析和使用数据。正常来说，部门负责人（或岗位）应该最了解本部门（岗位）业务，心里对部门（岗位）所有数据都有一本账，难的是怎么让大家把心里这本账变成书面账。

经常与部门负责人分析部门（岗位）定位、工作目标及怎样完成业绩目标。而业绩目标无非是安全、质量、交期、、服务这几大项，其中质量和交期决定了客户满意度，成本决定了本公司利润。

实际上，日常工作过程中每个部门（岗位）负责人时刻都会考虑安全、质量、交期、服务怎么与成本平衡，考虑怎么样用最少的时间和精力完成任务。管理会计师要做的就是把部门（岗位）负责人思考的这些问题和解决这些问题的办法通过数据的统计和分析形成书面文件，找出其中的规律，进一步优化和提升效率。逐步地，部门（岗位）负责人也就学会了历史数据、预测未来、通过数据简化流程、提升效率。

管理会计师在引导部门（岗位）负责人分析数据使用数据的过程中不知不觉学会分解任务、跟踪过程、反馈结果、协助部门解决问题等等，这也是提升管理能力的过程。中高端财务人员，一定是要具备管理能力的，一个人再能干也比不过团队，会带团队，个人的能力会放大很多。

很多时候，有意识有计划地去做事情与被动地做事情，最后的结果差别很大。日常工作总是少不了的，但能在日常工作中有计划地培养自己各方面的能力的人并不多。希望我们年轻的财务人员们能有耐心地多做一些在琐碎的日常工作，并能在过程中有计划地培养自己各方面的专业能力和管理能力。

有会计说自己就是一个小会计，怎么可能让经理们接受我们的思路和想法呢？财务有法律赋予的法定职责，只要与钱有关的事，财务都有权利过问，如果财务不闻不问那才是失职。相信没有几个业务部门不会按照财务的要求去做，但是，除了原则性问题之外，财务不能以此来直接强行向业务部门下指令，而是通过讨论协商甚至相互妥协来达到目的。这其实也就是锻炼管理能力的过程，需要耐心来坚持。