很多中小民企总经理不知道该怎么做总经理-凯发游戏

这个话题有点敏感，但在中小民营企业负责多年，免不了直接与总经理打交道。

财务是除了总经理之外唯一涉及公司全局的部门，有很多工作是相互交叉在一起的，不小心会“越权”（其实是财务的）。

从业这么多年来，经常听到有人到老板面前说要给财务限权，其实财务就不是权力部门，虽然公司资源都集中在财务，但财务没有权。

公司的决策权在总经理和各个部门负责人那里，怎么用好这些决策权，常常是争斗不已。

各个部门负责人在决策的过程常先考虑部门利益，谁挡着自己的利益就要干掉谁，财务经常是在风口浪尖上（财务要考虑公司整体利益，互相之间会有冲突，很正常，但不小心就当了替罪羊）。

总经理要负责技术研发、市场营销、运营管理、业务财务、组织体系等板块（各板块有专业的负责人），背负着公司业绩的重任，压力也很大。

中小民营企业的总经理往往是老板本人，不是职业经理人，思考问题的方式与职业经理人是不同的频道。

加之各个业务板块的负责人都是专业人员，在自己领深耕多年，但作为总经理，是没有时间和精力去深耕所有专业的（比如销售、技术、财务、人事、生产、仓储等）。

这时候，总经理的广度加上各个板块负责人的专业深度，应该是很好的搭配。

但却不一定是这样，曾经有家公司招了很适合公司的生产负责人，管理能力用人能力都很强，也有一线执行的经验，但最后是总经理觉得自己hold不住，怕失控，让人家离开。结果多年来，这家公司的生产管理还是在低水平徘徊。

还有的公司招到了合适的某一部门的负责人，本着用人就得相信人的原则，也授权了，但过程不给配套政策不开会不过问，好像引进一个人才就能解决公司十几年甚至几十年积累下来的问题。结果一两年下来达不到预期，换人，实际上伤害的是公司。

空降的部门负责人不熟悉公司情况，又是带着新，其他部门的负责人都是观望态度（甚至有的会挖坑）。到公司第一年，总经理要花费精力帮助其融入公司，让各个部门的负责人的工作协同起来。

从总经理角度来说，对于管理能力或专业能力弱一点的部门负责人（包括新来）要重点帮助，不停地提要求和给予支持（包括其他部门的协同），让各部门负责人的年度业绩达标。

也就是1-3年的时间，就可以练就一个会打仗能打仗的团队。每周例会、月度经营分析会、各种管理报表分析就是总经理很好的辅助工具。

很多人会说，你一个财务凭什么评论总经理这个岗位？

大概二十年前，我们的一家单位（国企）财务负责人很能干，和一把手一起用几年的时间就让公司扭亏为盈且效益一直很好。

后来一把手调离，上级主管部门要提拔这位财务负责人，被她拒绝了，但推荐了单位里的一位三十出头的年轻人，她辅助。这件事对我后来的职业从业影响比较大。

后来我自己去了企业，也能独挡一面了，在离开老家时，领导也暗示过如果留下来可以转经营，但我志不在于此。

因为考的那两年我也认真思考过自己的未来，目标是拥有一家自己的（至今也没实现，甚至转成了非执业）。

再后来来到了，进了一家制造业，有人说我是比较合适的总经理候选人之一，但我仍然志不在于此，也不愿意陷入这种纷争中，毕竟想要做这个职位的人很多，所以选择了离开。

目前的目标仍然是拥有一家自己的事务所，以非标业务为主，有自己话语权的那种。这是一条艰难的路，我会积极努力去实现，至于是否能实现，并不重要。

因为有这个目标，心态也完全不一样，不论在哪里做财务，经常会站在总经理的角度去思考问题和解决问题，一来能高效解决问题提前规划避免问题发生，二来也可以训练我个人的全局观同时提升能力和积累经验。