致民企老板们(四)-凯发游戏

确定、把合适的人放在合适的位置上之后，虽然各部门及关键岗位都有明确的定位和职责描述，大家也知道自己或本部门干什么的了。可是该怎么干才能达标呢？是否有标准呢？此时，需要企业根据未来几年的方向及下年度的目标，制定相应的政策。

很多人都知道国家用财政政策和政策引导国家的发展方向，其实企业里也同样需要政策来引导公司的发展方向。

如果企业未来的发展方向是技术，那在研发环节是需要重投入的，这时会给研发部门一系列政策，引进人才、增加实验投入，考核方面以人为本不再强调工作量和工作时间。

如果企业不想扩大规模，目标是要做“精”，培养“匠人”精神，做一些高品质的产品，这时候可能在专业技能方面会有投入，在采购材料的时候牺牲部分毛利来提升产品的品质，一旦客户认可品质，就不愁订单，也不愁。

这些都与企业的政策有关，其实也就是企业资源的配置。重要的企业政策有销售政策、政策、薪酬政策、内部定价政策等。

企业在规模比较小的时候，销售政策可能以个人业绩为重，高提成，拿到订单为第一，会培养一批的金牌销售员。公司只要能稳住关键几个销售员就可以了，人员不多，在利益分配方面不会有什么大问题，这样的企业通常老板本人（或关键合伙人）的销售能力就很强。可是随着企业规模扩大，人多了利益分配会不公平（不可能完全公平），手里有重要客户的销售员一旦不开心带着客户就走了，企业的规模受到限制。此时，销售政策需要改变，要培养销售团队，成立客户服务部、市场部等，此时和客户的联系不仅仅是销售员；通过各种方式逐步将销售员手里的重要客户收归公司，公司也会有专人为重要客户服务。等等。

接下来就是成本政策，根据企业提供的产品在市场中的竞争程度，可以有低成本政策、差异化成本政策。如果产品竞争激烈，那找到低成本的替代材料是关键，此时的采购以低价为目标，可能会牺牲交期（客户为了低价可能会忍受交期），成本的管控以低成本为原则。如果产品竞争不激烈，毛利较高，客户关注的是产品的性价比和响应性，假如使用低价的替代材料会破坏在客户那里的口碑，此时采购价不能仅仅考虑低价，而是考虑材料的性价比，成本管控不是完全考虑成本因素，更多的会考虑质量、交期，而质量和交期与成本成反比。当然，差异化成本政策不是没有成本管控，只是管控的方式和低成本政策会有所区别。

再下来就是薪酬福利政策，有了订单也确定了成本模式，那怎样完成这些目标呢？靠的是人，人要有积极性必然需要激励，所以薪酬政策对的完成和未来发展起决定性的作用。企业规模小的时候，老板可以直接分配到一线员工，因为人少可以了解到每位员工的能力。可等到企业发展到一定规模，企业高层不可能了解每位员工的能力，如果还是采用原有的分配方式，会产生很多的内部不公平甚至会制约企业的发展。另外，随着企业发展方向发生变化，企业资源需要向关键部门倾斜，此时需要调整薪酬政策。同时要给相应的人员授权，建立绩效考核制度，但不能为了考核而考核，也需要相应的薪酬政策。调整完薪酬政策之后需要考虑福利政策，福利政策对凯发游戏的文化有一定的支撑作用，不可小看。福利是花小钱办大事的，对人才的激励除了薪酬以外，福利也起很重要的作用，比如伙食、宿舍、各种补贴等等。

有了激励政策，那就得有激励标准。现在企业的混合经营越来越普遍，即便是制造商也不完全是简单地制造产品，可能有研发、设计、服务、生产等。这些业务既有核心业务、竞争力强的业务也有瓶颈业务，通常是核心业务竞争力强的业务产生的利润弥补瓶颈业务的亏损。此时内部定价政策就很重要，除了研发之外，不论设计、服务、生产都有供应商，所以在内部定价的时候可以参考外包供应商的市场价，母子（分）公司及之间定价也是同理。这样迫使企业各板块业务对外都有竞争力，增强企业整体竞争力和抗能力。

如果说这个系列前几部分和自身业务关系不大，但此篇企业政策却和财务息息相关，没有财务的参与，这些政策很可能会跑偏方向。但财务也要有一定的水平才能真正参与制定这些企业政策，这个水平就需要平时积累了。再小的企业都会有企业政策，就看财务是否能积极主动参与了，参与的越多经验也就越丰富。

从《管理才培养》系列到这个系列，都是务虚的比较多，并没有使用管理工具，以大部分民企的现状来说，能真正用到工具的企业寥寥无几，就是那绩效考核也大部分是为了考核而考核。这里也是希望财务人员及企业老板能从观念上有个改变，通过两三年的时间完善基础业务数据统计记录，为使用管理会计工具打好基础。后面的系列也会比较详细地写一些数据收集、分析等方面的内容，这些系列环环相扣，最后会是一个闭环，形成系统。

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