致民企老板们(六)——预算该哪个部门做-凯发游戏

企业根据目标竞争策略确定了各项政策，这些政策可都是要通过花钱来挣钱的，那该花多少钱呢？提前需要有个预计。另外，如果建立绩效考核制度，必然要有考核标准，否则考核缺乏依据。这些预计和考核标准就是通过来体现的，预算是业务在没有发生之前所做的预测，通常成立三年以上的企业基本上都能做出年度预算。

很多民营企业老板不看重预算，认为预算不准，没有多少实在的意义，以致于部门无法启动预算制度。等到某项业务有问题了，又没有标准可进行对比分析，只能拿历史数据进行分析。

预算的好处是能提前让业务部门考虑怎样花最少的钱完成最好的业绩，有的放矢。而不是干到哪里算哪里，出了问题也不用承担责任，反正也没有可参考的标准。业务部门事前是否有规划，是否有完成业绩的具体措施等，都可以通过预算来体现，此时如果发现负责人不具备完成业绩的能力，公司也可提前做好人才储备，不至于浪费宝贵时间。

说了这么多关于预算的好处，可是预算该怎么做呢？预算的责任部门是谁？财务在预算过程中担任什么样的角色？

很多人都认为预算是财务部门的事情，花钱不都是财务在花吗？业务部门从来不觉得预算和自己有，反正公司让我干什么就干什么。这种被动的在小公司还可以，老板直接指挥，这时预算在老板心里。

等企业规模大了，老板发现自己心里的预算怎么就和报表的数据有那么大的差异呢？怀疑财务数据错了。财务也委屈，能扒拉的数据都扒拉出来了，怎么就错了呢？就算错了，也得让财务知道是哪些数据有问题吧？可预算在老板心里呢。

此时，财务需要引导业务部门根据企业政策来测算部门要花费多少来支撑本部门的业绩，把部门负责人（小公司就是老板本人）心里的那份预算书面化（也就是或称业务预算），实际业绩出来之后可以对比分析。

在此，我们引进了经营（业务）预算的概念，这部分预算是经营部门自己根据公司分解下来的目标和相关的经营政策来做的测算。经过综合平衡且批准后就可以执行，这样的预算可执行性很强，业务部门如果不能完成预算，也无法把责任推卸给其他部门或公司。

经营预算里最难做的实际就是，一旦销售预算能确定下来，那其他预算基本也就顺理成章地完成了。作为提供标准化产品的企业来说，财务部门可以拉出最近两三年的销售明细，分客户及产品，客户分析是要引导销售部门提前预测目前客户下年度的采购份额，产品分析主要是为后期便于成本预算的测算所做的准备。不同行业做销售预算的方式是不一样的，这些需要根据企业的实际情况来定。

财务在审核销售预算的时候可能会要求销售部门提供很多的书面文件来做依据，比如销售政策、市场推广政策、竞争策略、价格体系等等，其实这个过程也是和销售部门一起来梳理思路的过程。很多民企老板是销售出身，会直接反对财务的这种做法，认为财务参与的太多太深。这种情况下，销售预算经常会胎死腹中，那与销售有关的一系列的其他预算（采购、生产、仓储等等）也就没多大意义了。

还有，就是和销售没有直接关系的费用预算，很多人倾向于按照上年实际发生的费用给一定的增减比例来做预算。个人认为这是懒人或是能力达不到的一种做法，分析历史数据是对的，但历史发生过的业务下年度未必发生；每年是要调整的，根据新的目标和要求可能会发生新的费用。

此时，需要使用零基预算，假设这项费用是今年生的，比如办公用品预算：一年大概会有多少新人入职，入职要配多少标准的办公用品；日常每人办公费标准大概是多少，这样基本能计算出人员办公用品的预算。当然还有打印纸张等其他办公用品也是可以通过计算得出预算数据。

这些经营（业务）预算都是业务部门根据财务部门设计的预算表格计算出来的，财务部门、汇总、审核、报批。这样的预算才算有实质性的意义。预算做的再细也仅仅所预先测算，实际发生的数据和预算有差异是正常的，关键是要分析差异原因，怎么样纠偏才是重点。

因此，预算是由财务部门牵头和审核、业务部门制定和执行（责任部门）、层批准来完成的，非财务部门一个部门的工作。