在预算季说销售数据分析-凯发游戏

十月份正是各个企业做的季节，们也开始进入忙季。原本想把销售分析放在数据分析系列里，但在时间上可能会错过这个季节，所以又开始没有章法了，想到哪里写哪里，规则总是被制定者自己打破。

的起点是，没有销售预算就谈不上什么采购预算、预算、预算、资金预算等后期一系列的业务预算和；没有全面预算，绩效考核基本也是沦为形式，一年下来，企业的费用没有少花，所产生的效果却大打折扣。所以，全面预算对于上亿规模的企业非常有意义，可以让各部门目标明确，大家有劲向一个方向使，大大提升效率。

大部分中小民营企业没有很正式地做过全面预算，这些企业的会计们也都知道全面预算的起点是销售预算。可这样企业的销售部门大部分是老板直接管辖的，老板对下一年是有目标的，可这目标很少让大家知道（不论有意还是无意），能说服老板做销售预算的也是寥寥无几，没有销售预算，各部门没有业绩目标也没有方向，预算该怎么做？流于形式的预算还不如不做。

私营企业老板对全面预算不太热心的另一个原因是担心预算的费用远远大于他们自己在过程中管控的成本费用，担心销售没有完成预算但可能会把预算的费用全花了。一句话，就是担心企业失控。实际上过亿的企业如果不做预算，间接可能会远远大于直接下节约的成本费用，因为责任不到部门不到岗位，大家都是混日子，效率极其低下甚至会影响到客户的满意度，使口碑和受到影响，那无形的损失是无法估量的。

预算只是一个工具，即便有预算，在执行的过程中也是需要严格管控的，不是简单地不超预算就可以。实际上有些老板对一些培训费、等费用根本就不想花钱，如果做预算必然要事前涉及到这些费用的制度和规定。还有些老板觉得自己已经将成本费用的价格控制在最低了（有时候就是牺牲质量），做预算或标准反而会抬高成本。总之，中小民营企业老板们对全面预算不感兴趣的原因多种多样。

实际上预算里最难做的是销售预算和人工费用预算，人工费用既是一项费用也是一项资源，这项资源怎样用好对企业的发展起决定性作用，把这部分资源用好了，所产生的业绩远远大于老板们用各种手段控制成本费用节约出来的。说着说着有点跑题了，有空可以专门写写人工费用。

既然企业上下都没有做预算的积极性，财务想做也做不了。这个时候就不要想做什么预算了，但可以为预算做一些准备，比如销售数据的分析。

统计出近两三年销售部门所有招待费和差旅费所对应的客户名单（在费用核算的时候已经要求列明客户名称）；业务员、每个客户所的收入（或毛利）；回款等等。

通过这样几计表可以看出对公司贡献大的是哪些客户，哪几家客户的毛利最低？哪个业务员贡献的毛利高、回款好？哪个业务员只见花钱没见订单？业务招待费和差旅费里对应的客户中有多少是公司已有客户，有多少是潜在客户（尚未和公司发生业务往来）？如果某个业务员所发生的招待费和差旅费中没有潜在客户，可能是这个业务员的客户量在萎缩或是在费用中虚列客户名称。费用中有长时间多次招待潜在客户但没有订单成交，一定要引起注意，通常来说，销售员招待的是有某种采购意向的客户，在一定长的时间段（三个月或半年）里会逐步有订单进来，当然也有特殊的客户可能会跟踪一两年（通常是知名大公司）。分析业务员自身的薪酬与贡献的业绩的比例是否有异常（可以看出销售经理的管理）。两三年的数据拉出来纵向横向翻来覆去地看，就看出名堂了。通过数据分析甚至可以大概判断出销售员属于什么类型的人。

每个销售员手里有多少已成交客户、多少潜在客户基本是明晰了，再分析已有客户这两三年的成交量是呈上升或下滑态势（也可以分季度），销售员一般是可以测算出下年度每家客户的订单量（太小的客户忽略不计）。对于潜在客户，销售员也是可以估算出大概的销量的（预算不需要特别准确）。能做到这种程度，销售预算基本就完成了（销售部门对与历史数据相差比较大的测算需要有合理的解释），这种方式比较适合供应链环节中的标准化产品。

目前非标产品越来越多，对于客户来说，有些大型非标设备也不是每年都有的，此时的销售分析除了上述的客户分析以外，还需要对产品进行分析，本公司主打产品的市场容量大概是多少？本公司下年度要占多少份额？销售预算也跟着就做出来了（销售预算是销售部门做的，财务提供历史数据分析数据以及预算表格）。不同行业有不同的特性，多角度看问题，分析的思路会越来越宽。

这样分析下来，销售部门如果还是不能配合做销售预算，那就拿着客户名单和每个客户的销售数据去和老板沟通，沟通无果，从此不提预算的事。