全面预算框架的思考-凯发游戏

这篇文章主要是写给中小民营企业老板和高管们看的，大部分人员对全面是比较了解的，尽管能真正主导企业的财务并不多。

外企编制预算是家常便饭，但很多国内中小企业普遍是没有什么预算的。凡事从无到有是一个困难的过程，全面预算又涉及到企业的方方面面，财务人员对全面预算也有畏惧的心理。

很多民营企业老板都是自己抓经营抓，公司一年花多少钱自己心里有本账，有了预算还给了各部门向公司要钱的机会，做预算反而会高，也就不太情愿做预算。业务部门怕费用预算做少了、预算做多了把自己套住，再说老板肯定不会因为做预算而多花钱，做预算好像对自己也没有太多好处，积极性也不高。总之，在预算面前，不同的利益方有不同的诉求。

预算的需求部门（老板）和使用部门（业务部门）都对预算不积极，那财务好像也没必要积极推动全面预算，再说也很难推的动。这是国内中小民营企业预算方面的普遍现象，但随着企业规模的不断扩大、外部经营环境的恶化、竞争越来越激烈，引进合伙人、股份制、聘请职业经理人是民营企业发展的必然趋势，那全面预算就会成为必不可少的管理工具。因为有了预算才能有真正的授权，有了预算才能真正规范管理，有了预算才能真正责任到岗位，有了预算才能有真正的绩效考核。

编制全面预算是企业资源配置的过程，任何时候企业都要把有限的资源用在刀刃上，古话说的好“预则立，不预则废”。这里主要谈谈全面预算的编制框架，有利于大家对全面预算有个初步的概念。

全面预算的起点和重点就是，有了销售预算才谈得上后面的费用预算，没有销售预算那成本费用预算做的再好都没有意义没有价值。

但销售预算该怎么编制呢？是根据上年的收入数据再增长一定比例？那销售部门就会害怕超额完成预算，这也不符合现有国内中小民营企业的诉求。销售部门可能还会说自己根本就完不成，财务在审核的时候也会一筹莫展。

实际上销售预算并不难，前两三年的销售收入数据（越详细越好），分析产品所对应的客户群体；分析成熟产品、在培育的产品（已经开始供货，但供货量不大）、计划培育的产品（中试小试什么的）、未来要开发的产品；培育市场是需要时间的，客户对产品的需求也是在变化着的，所以对终端客户的产品也要做出一定的分析，我们的产品是帮助客户生产出符合市场需求的产品，客户的业绩越好，我们的产品的也越高。同时也要了解竞争对手，有公司自己的竞争策略。

当中小民营企业的层能坐下来用数据仔细分析销售市场的时候，那销售部门的管理水平也会有很大提升。销售部门通过分析历史数据后编制的销售预算可执行程度大大提高。 这里设计了一份演示模板：

销售预算可以是产品加客户、也可以是产品加区，产品规格型号比较多，可以把成本比较接近的产品归为一类。客户或区域是销售部门比较关注的，产品名称或类别是财务及公司内部比较关注的。客户的主产品是否转型会直接影响到本公司产品是否需要跟着转型。产品、客户及上年实际数据是财务填写，其他部分都是销售部门填写（写不下的可以单独附件）。如果觉得表里的信息涉及到公司机密，也可以另总。

销售预算确定下来，销售成本预算很容易确定。有了销售收入预算和销售成本预算，那销售毛利预算也很容易就能计算出来。

销售毛利预算扣除目标之后，就是、、各项跌价、预算的总额，但这个及跌价损失总额是倒算出来的，企业是否能做到就是另外一回事了。另外，费用总额是很难落实到各个岗位的，所以各部门要编制自己可控费用的预算，并且要详细解释这些费用所要支撑的业绩（包括的非经济的、短期的长远的）都是什么？不能支撑业绩的费用都是浪费，坚决要砍掉。

通常来说，这种方式编制出来的期间费用及各项跌价损失的总额很可能超过销售毛利扣除预计利润之后的金额，这时候需要公司来平衡，是调减利润还是压缩期间费用及各项跌价损失？销售单价是市场价，销量是客户需求，很难调整，能调整的就是预计利润、成本、期间费用、各项跌价损失。

业务部门在编制预算的过程中，也在梳理自己的管理思路和经营思路。第一年启动预算的时候，不要要求太多细节，但编制原则和框架是一定要重视和遵守的，第二年继续优化预算。

编制预算需要有依据，这个依据不是上年的实际数据（上年实际数据只是参考），而是制度和计划，执行的过程中还需要流程，所以全面预算对于中小民营企业来说非常重要。过亿的企业最好有全面预算，预算是梳理管理思路和经营思路的好工具，过亿的企业面临着规模的扩大，对管理人才经营人才也开始有需求，通过也可以间接培养这方面的人才。

国内中小民营企业普遍处于成长期，所以这个时期的全面预算也有自己的特点，不能完全套用理论也不能等同于外资企业的预算。在如今比较普及的情况下（主要是历史数据完整及时准确）），实践过程中的预算管理并不难。

预算执行的过程中要跟踪分析，分析偏差的真正原因，也包括分析花费的费用所预计的业绩实际完成情况。

中小民营企业通过全面预算这样的工具来梳理经营和管理思路，或许是提高管理水平的比较好的方式。其实提高管理水平的方式多种多样，就看企业自身想怎么做了。国内有点规模的中小民营企业每年因为管理不善而造成的直接或间接浪费和损失不是小数目（保守估计占销售额的1%到3%）。目前内外部的各种压力都在迫使中小民营企业提升自己的经营管理水平、效率，对财务的要求也高起来，同时财务也可以趁这个机会把很多业务前置到事前，全面预算就是财务前置的重要工具。