写给年轻的财务经理们-凯发游戏

收到下面的留言，想写点儿话给刚刚当经理的朋友们，或者未来终将会做经理的你们。

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“您好，关于下属和调整自己的心态的问题想请教一下：

情况：目前毕业三年，在现公司升职为业务主管，下属三人。三人情况：a……b……c……

（关于三人的背景，能力，优缺点的描述。为了避免泄露隐私，在此略去。）

内心时不时会觉得他们不够好。花了精力教导以后，没有什么用。感觉自己内心比较急，表面很nice，但心里挺多“不满”活动。现在有时不是很喜欢这样的自己。希望在管理和调整自己上，您能给我些建议。”

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感谢这位朋友的信任。看到您的阐述，我脑子里面蹦出来一个问题：“您为什么要“教导”她/他们？”

也许您可以带着这个问题来看下面的文字。

无名根据一些个人的经历，先和您分享几个不建议的事儿。

一：不建议您企图做任何人的“人生导师”。

马斯洛曾经说过：“有智慧的人，是能够恰到好处地把握人际距离的人。”

我们做基础的岗位，部门经理，总监，总经理，甚至，其实有什么不同？只是工作分工不同而已，不建议您因为做了经理/主管，就认为自己有义务去教导别人的人生。

十八岁以后都是成年人，每个人都应该对自己的人生负责。和同事的，先在这儿划一条清晰的线。

不要过分关注同事的一举一动，一言一行，试图从里面找出“可以进步的空间。”

您“内心时不时会觉得他们不够好。”---也许就是把自己的职责划的太宽泛了。

二：不建议您在心理上期待对方的正面反馈。

“花了精力教导以后，没有什么用”----这个有两方面可能。一个是同事没有按您的期望进步，另一个是同事没有按您的期望对您的“教导”予以认可甚至感激。

我们作为职业经理人，管理员工，帮助员工发展，是我们工作的一部分。

我们也是打工的，能够给予的其实很有限。而且通常是，员工对经理的期待大多会超过我们作为经理可以给予的。不管我们多么努力，和员工的期待都是有缺口的。

这个是正常现象，不必耿耿于怀。

您想想背后抱怨甚至“骂”老板的有多少，再想想背后真正感激老板的有几个？

不期待感激，平常心会更客观。

三：公司需要各式各样的人，不建议您把所有人都培养成“杰出”的人才。

公司需要不同的人，不是每个岗位都需要“杰出”的人。我们也不需要用力的推着或者拽着每个团队成员跑。

确实有人本本份份做了一辈子的。她也许不是个您期待的“上进”的好员工，但是她可以是个好出纳。我们不需要把她硬拽成。

聊了一会儿，不知道文章开始的第一个问题您思考的怎么样了？

“您为什么要教导他/她们？”

我的理解是：

作为部门经理/主管，我们要保证我们团队目标的达成。

公司所谓的人才培养，一）要和公司目标结合。或者说我们人才培养也是为了达成公司，完成公司目标为最终目的的。二）和岗位职责描述以及个人目标设定挂钩。三）考虑员工的潜力四）充分了解员工的意愿。

也就是说，一般公司会花钱，花时间培养这样的人才：岗位确实很重要；员工确实有能力而且有潜力；员工有意愿成长而且愿意和公司一起成长。

人才培养都是有针对性的，有目标的，一点儿都不盲目。

您的问题也许在于，您还没有完全想清楚您“培养”的目的是什么。或是您也不清楚您的团队成员的成长意愿强不强。又或是您也不清楚他们是否对公司“忠诚”愿意与公司一起成长。

最后，建议您平视您的同事，就像平视您的老板一样。这种平视可以减轻您自己制造出来的很多压力。

最好的是影响力。您提升自己的能力，做好职业“榜样”。当您的气场足够大的时候，周围的人也会自然而然受您的影响，期望自己可以越来越好，像您一样好。

希望上面的话对您在“人才培养”方面多少有所启发。

顺祝各位：新年快乐！

无名的天地

2018年星期一

p.s.:今天的文章主要针对“人才培养”。关于如何管理不同的员工，我曾多次推荐大家去学“情境领导力”。如果感兴趣的人多，我也可以单独写一篇。