第三种选择-凯发游戏

前有狼后有虎的时候，不一定必须选择一个扑上去搏斗，也许可以先原地坐下……

某公司a了公司b。b的产品在中国没有卖过，尽管b也是跨国。a的中国区总裁要求立刻，马上，推广b的产品；a的全球表示，把b公司的产品数据并入需要半年左右的时间。如果你是a公司中国区的，你会怎么做？

轻咨询的时候，经常听到的一个问题是：“无名老师，您说我该认怂还是辞职？”

碰到一个不讲理的，看不到我辛苦的，能力不足，给不出方案，还喜欢发脾气骂人瞎指挥的老板，我该辞职还是就认怂了？

辞职我还没有下定决心，外面的市场听说不太好，我在这里很久了，我也很担心在外面找不到更好的工作。

或者我就按照老板说的去做？他说啥我听啥，不去坚持我的想法了，是不是他就不会再为难我了？

很多年以前，和前，前，前老板在中国买地盖楼～招投标，建流程，上系统，忙的不亦乐乎。忙的时候，好像没有什么集团的人出来帮忙。突然有一天，某个号称负责区采购流程的什么什么经理，跳出来，质疑到：你们的采购流程不合规啊？

那时候无名还年轻，工作本身也确实辛苦，从零开始的新公司，下面几乎没有人手。收到这样一个质疑的邮件，内心os：“xxx，我这累死累活的，不是为集团吗？我们在忙的连轴转的时候你们在哪儿呢？中国如果归亚太管，你们怎么从来没帮过忙呢？这时候鸡蛋里挑骨头了？”

感觉，百口莫辩～当我们只有几个人的时候，你跟我谈合规？

我至今能想到当时的怒火，不满，委屈与无力感。因为，打架，我好像打不赢人家。第一，要用英语；第二，他说的没错，我确实没有做到100%“合规”。

我把邮件转给当时的老板。他说他和我一起跟这个人打电话。我以为他会需要我准备一些我们反驳的证据，我以为他需要我解释一下我们为什么“不合规”，结果，他什么都不需要。

他打电话的第一句：“xxx，最近好吗？嗯，确实是，亚太业务纷繁复杂，最近一定很辛苦。”

第二句：“你的邮件我看了，完全同意。”

第三句：“我们也是这么想的，也是这么准备的。我们在招人计划里面充分考虑了你说的这些合规要求，因此我们在全速的招聘中。目前人手不够，我们尽量用专业的第三方来监管减少。”

他的第二句就把我说愣了。

我当时以为，我们要么承认，要么反驳对方，我以为只有这两条路。我不想承认错误，那我会太委屈。我想收集证据反驳对方，证明我的时间不允许，资源有限，他们是无理取闹，那势必是一场辩论。

结果，老板10分钟结束“战斗”。挂下电话还安慰我说：“没事，他们现在工作量不够，刷刷存在感。”

他帮我避开了子弹，给足了这个其实不相干的，不算上级部门的业务小领导面子，轻轻松松平息了我以为的腥风血雨。同时，也暗示了我，以后我们要按照最合规的方向去设计。

如今回头看看自己胸口的怒气很好笑，也很幼稚。

“无名老师，您说我该认怂还是辞职？”

除了认怂和辞职，我们是不是也有第三种选择？

比如，我们去了解一下老板为啥爱发脾气，我们是不是可以根据他的性格去“拿捏”他？比如，我们是不是可以一下，他是只冲我，还是跟谁都这样？只冲我，我是不是可以看看谁跟他相处的比较愉快？是不是可以借鉴一下？如果冲谁都这样，我们是不是可以看看别人同样挨骂，是不是也有可以成天笑呵呵的？

我一定现在辞职吗？我能不能了解一下市场再辞职？我能不能面试的时候感受一下周围的环境再辞职？或者，我能不能给自己设个6个月的小目标，我先在这里获得一些对“个人”有帮助的经验再考虑辞职？

或者，我是不是可以原地不动，先让老板的谩骂在空中在飞一会儿？

开头的例子，看起来左右为难，其实也不一定没有第三选择。

中国的市场看起来并不乐观，以前b集团没有推广应该反应了这一点。这也意味着，其实即使现在开始推广，初期销售额也不会太大，推广需要的时间也会很长。

从推广到真的大批量销售是需要很长的时间，那总部人民半年的系统配置时间应该可以满足需求的。

那如果只是为了前期推广，是不是可以先买一台演示的产品？一台演示的产品是不是可以说服总部破例，不走正常sap销售的流程？

是不是可以让业务选几个打算推广的机型，然后跟总部商量，先帮忙提前建这几个产品的物料号？这样也许不用等半年？

原来一个东家要求bp有“creative”的特质，当时学的时候略有微词，现在好像越来越理解了～

晚安，

无名

2023年