pk中小企业重管理vs重经营-凯发游戏

最近有位很久没怎么联系的朋友忽然对我说她辞职了，我很诧异，她所在的行业这几天快“过节”了，同行们都在冲业绩呢，她的岗位虽然不是一线的销售，但也是公司经营过程中不可或缺的岗位。

据我所知，这一年来，他们在全力打造自己的团队，以便配合随后而来的销售扩张，团队刚刚打造的有点样子了，这次“过节”也是对这个团队的考试和检验，负责人却离职，这玩的是什么把戏？后来才知道都是考核惹的祸。

绩效考核是把双刃剑，从公司的角度来说，经常会不小心伤了人才也伤了自己，谁都知道，如今的竞争更多的是人才的竞争。作为个人来说，不可能面面俱到让自己所有行为都让公司满意，但总有擅长的一方面能给公司带来价值；作为公司来说，要确定岗位的关键目标，而不是出点错误就罚款，除非是想让某个人离职，当然这可能也是一种管理手段。

估计朋友是被离职了，只是，什么样的公司会傻到主动把自己好不容易培养了几年的主管开掉呢？除了内斗，还能有什么呢？我只能呵呵。当然，也或许他们公司另有原因。不论什么原因，只要这个人没有出现故意损害公司利益满足个人利益的行为，培养了几年的人才就是公司的财富。因为绩效考核，轻易扔掉公司的财富，孰重孰轻呢？

企业在不同的发展阶段，对于管理和经营的重视度是不太一样的，但总体来说就像跷跷板，要保持一个平衡。初创期和成长期是经营重于管理；成熟期和衰退期是管理重于经营。当在该重经营的时候只重管理了，企业很可能会被管死；当该重管理的时候只重经营了，企业可能会爆发各种不可预料的风险，甚至可能会引发破产。

此处所说的“重”也只是“偏重”，并不是完全忽略另一方（这个很重要）。再说，管理和经营也是相互交错穿插，不可能分的很清楚。

财务是属于管理范围，所以在企业初创期和成长期，财务是跟在经营后面，一点点地将常规业务规范起来。而不是按照财务的各种规范简单粗暴地要求经营满足财务的要求，所以此时的财务的功能更多地是为经营部门提供服务（重经营）。

当企业进入稳定期（有的行业几千万就是稳定期了，有的行业几个亿还不是稳定期），能通过企业口碑、品牌快速地从市场上获取订单，这时候的财务需要提前要求经营的日常业务符合规范，不然可能会出现较大经营性风险，此时的财务的功能可能更多地是监督和控制（重管理）。

不论是企业还是产品，都有自己特定的发展阶段和发展规律，发展到哪个阶段会出现哪些问题，也都基本是有规律可寻。初创、成长、成熟、衰退这几个阶段也不是那么的泾渭分明，经常是相互交错在一起，这也是企业经营和管理复杂的原因之一，这个过程，管理和经营的匹配很重要。企业在初创期和成长期即便没有什么管理，企业不会死，但这个时期管理太强压制了经营，企业可能会死，这恐怕也是很多中小企业老板们重经营不重管理的根本原因吧。

有人会说，这篇文章写的是中小企业重管理还是重经营，文中的小案例是朋友因为绩效考核离职，好像是跑题了，实际上，人事、财务、行政都是管理的范围。

作为财务，虽然不直接负责绩效考核，但对绩效考核指标有评估权、建议权甚至是一票否决权，因为考核方向和目的错了，可能会影响到企业的业绩。企业的业绩是直接体现到会计报表和现金流上的，所以，类似的小事情也需要引起财务的注意。

目前很多企业的绩效考核事前是不让财务参与的，此时的财务只负责执行（主要是提供数据和发放）。作为执行的财务人员，也不要气绥，可以借着发放前的审核权限获取所有的考核资料，私下里多做些分析、判断和思考，以后总归是可以用的上。时刻准备着，希望就在前方！

说句题外话，基层绩效考核关乎着员工的安全感，当负激励太多，员工缺乏安全感的时候，就会怕犯错，没有什么创造力，更谈不上效率会有多高。追求安全感是人的本性，企业在经营和管理过程中不可忽略人性。这个话题有空再继续聊。