变不确定性为确定性-凯发游戏

最近，觉得看书的效果不错，虽然速度不快，但经常是很有启发。特别是看一些人文历史方面的书籍，再联想一下现实生活和工作中遇到的问题，总是能找出很多相似之处：千年不变的是人性，让我们发生巨大变化的是工具。所以学习新工具是人类时刻要做的，过程是痛苦的，但进步就在这痛苦之中。

不论在哪里带团队，都会要求甚至强迫财务人员全面了解自己公司正在使用的软件（含财务模块），也包括一些其他业务软件，比如mes、wms、等等，甚至很多业务软件的深度使用都是财务要求的，因为企业效率的提升必须要借助好的工具。

这个开场白好像有点长，说销售呢，怎么又扯到软件上了？其实不必着急，这是一回事，试想一下，如果没有高效的现代化数据整合工具，就无法掌握完整准确的基础数据，又怎么可能做出相对合理的呢？

当一位做品牌宣传业务的朋友和我说起他一直想做个员工人数最佳配置的模型，试了各种方法都不能实现，问我们财务遇到这样的问题该怎么做？说实话，此类问题之前还真没谁问起过我，只是我自己在工作的过程中发现很多企业人工效率低下，老板们不太懂什么规模该配置多少人员，通常会给客户出一份人工配置表让老板们填写，能填了反馈给我的也是寥寥无几。

当这位朋友问起这个问题的时候，我是有点诧异的，这可是的一个细分应用，但能将这种需求明确表述出来的企业老板并不多。

我告诉他，企业内部资源的配置是根据市场情况来做的，可以通过销售预算将当年可实现的销售确定下来。

他问我怎么做销售预算，我说既然你们的历史数据比较完整准确，那截止到今天你有多少成交？这些成交合同能产生多少销售额？他说他们行业很难预测到客户的需求，和当年的线下业务模式完全不一样，我说你们是否每年有一两次去客户公司拜访过，通过拜访可以明确地知道客户这一年将会有哪些变化和需求，通过专业的分析和判断，每家客户的业务量和业务金额基本都能确定在一个大致区间。

以上是针对存量客户，还有已经在接触或谈判的潜在客户，这块也是有客户名单的，根据客户的潜在意向和以往平均客单价基本是可以测算出目标业务金额范围的，再根据历史上的成交率，基本上能比较准确地测算出这部分客户今年的业务额区间。

还有一部分就是下半年可能会成交，但目前并没有明确的客户名单，估算一个金额就可以（一般当年的六七月份就可以有确定的客户名单了），这个金额占当年总金额的比例并不高，但大会成为下年度的确定性客户。

这样几个步骤做下来，今年的销售预算的准确度是不是可以达到80%到90%？这个时候的人员配置还会是问题吗？拿着销售预算的数量指标可以找服务部门老大讨论今年该怎么完成这些服务？还需要哪些支持？人员该怎么配置？这时候你就会发现公司有限的资源所产生的效益远远超过你以前的估算。

他恍然大悟，说你这就是通过销售预算把市场上的一些不确定性变为企业的确定性，我说没错就是这个逻辑。

以上讲的是制企业的销售预算（非标制造和服务业都适用），还有贸易、零售、标准产品制造业、电商、餐饮业、酒店业、美发美容行业等等，行业不同，销售预算的侧重点可能会有不同，但对于财务来说，原理都是想通的。

我还有一位做美发美容的朋友，看到我给她分析后的数据，她说自己一下子轻松了，知道劲该朝哪里使了，迅速给店长和员工分解任务，还说刚过完年业绩就很火，比去年同期好很多。

这一切都建立在有完整准确的历史数据的基础上，这些数据要通过一定的工具沉淀下来，我们财务掌握了更多的工具，工作起来也会从容很多。在业务实践过程中会有很多好方法出来，这些经验也是多年来见过各种企业积累而来。自己出来创业做，也是为了能大量接触到各种类型的企业，只有在一线做具体的财务工作，才能发现更多的好方法好工具。

一言以蔽之，工欲善其事必先利其器，现代化的工具比如电脑比如互联网比如app其实当下多数中小企业的应用程度依然较浅，但好在我接触到的江浙沪的老板们都逐渐开始意识到数据对管理的。

下一步就是将我们的业财一体化以及前置的思维逻辑教给企业，同时在具体工具和方法的使用上引领企业的财务和统计人员逐渐上轨道，只有这样才能将市场的不确定性逐渐转变为确定性，企业的才能得到有效，而才有可能得到稳定增长，只有企业的业绩因此提升了，我们财务的价值也才能明确体现，这样的双赢乃至多赢局面才是我们的共同发展目标。