财务是部门负责人的助手-凯发游戏

写了篇《盘活部门》，貌似给自己增加了不少的文字量，财务是个系统性的工作，涉及到企业里的方方面面角角落落，牵一发而动全身，为了讲的更明白，已经连续写了好几篇《财务是中小企业老板的抓手》、《财务是总经理的推手》。

凡是接触到的老板，都比较认同上述的这些观念，甚至说这就是他们想了很多年的财务，曾经也尝试着培养过，但最后还是不欢而散。大概十几年前也曾经有人说过这样的话，有一次同事们说起来升职的事，我说升不了职不用我了大不了我走人呗，旁边的一位同事接过话茬说，你是老板这么多年都在找的那个财务，怎么可能轻易让你离开呢。

这些年都是在内资企业做财务，企业规模也都不大，年销售额几百万几千万几个亿都有，老板们想要的财务居然都出奇地一致，就是我描述给他们的财务：在老板的支持下，先激活财务部门的积极性，然后再通过几位财务人员激活业务部门负责人对数据的分析应用，过程中和业务部门负责人一起探讨流程的执行、业务的规范，大家达成一致的可以先执行起来，有异议的部分再进一步分析由更高层者。当然，还有财务规划，财务人才和团队的培养等等。

这个过程中的几位财务人员就是、材料会计、销售会计等，他们其实也是业务部门负责人的助手，帮助部门负责人把数据收集出来，通过数据的分析找到问题点，虽然不同的业务部门对口的财务是不同的人员，但如果遇到需要取其他相关部门的数据，财务是可以很快调用出来的，并且财务对数据敏感，发现异常会立刻追查，很多的问题可能就消灭于萌芽之中了。

业务部门负责人说财务又不归自己管，怎么可能做自己的助手呢？这里，大家忽略了一个问题，也就是业务和财务做的是同一件事，业务是执行，财务是记录。部门负责人要看财务记录的本部门的数据是无可厚非的，这个时候，财务是不是就是部门负责人的一个得力助手呢？我经常会带着财务人员到业务部门找到负责人说这是给他配的财务，但我们的部门负责人好像不习惯或是没有意识到这个配置对他来说有多少的好处，经常是我介绍完了就完了，很久也不见这个部门负责人来麻烦这位财务人员。

举个很简单的例子，制造业的料件编码和bom清单是个很让人头疼的工作，这块是业务执行的源头也是的重点，可经常是做不好，分管这块业务的技术部门也是被各种吐槽。是这块业务对口的财务，核对料件编码和bom 的及时性、准确性和完整性也是成本会计必须做的工作；技术部门负责人也要经常监督这两块业务的执行情况，可能会抽查但不可能一一核对，也不太可能安排专人来检查。

这其实是同一项工作，但因为成本会计不懂业务，核对起来困难比较多，这个时候技术部门的负责人只需要把核对要点列清楚，安排技术部门本会计直接对接工作的人员即可，同时可以要求成本会计定期反馈核对的情况，以便更好地配合财务部门的工作。

财务部门的负责人会从财务的角度对成本会计提出一些具体要求，这个时候成本会计的一份工作分别满足了两个部门负责人的需求，沟本减少效率提升。

再举例正在上线中的bom清单审核要点，首先要确定财务收到的纸质资料和技术部存档的纸质资料是否一致，也就是财务部存档的bom资料要和技术部的完全一样，所以要定期检查技术部的bom资料是否是和财务收到的一致（包括图纸版本的变化）；其次，bom资料中图纸上的材料编码和名称是否与材料清单致；最后再审核bom材料清单里的材料编码和名称是否与里的一致。

这个过程可能会暴露出技术部门的一些管理短板，只要技术部门负责人积极改正，部门管理就逐渐规范化了；成本会计的任何一项工作都是需要有依据和标准的，所以过程中会要求技术部门提供相关的书面依据和标准，符合本企业的制度和流程慢慢也就完善了。

不论是从业务部门负责人角度还是从财务负责人的角度还是企业角度，让财务成为部门负责人的助手，都是一件多赢的事情。

会计们对应的是业务部门的负责人；财务主管或经理对应的是总经理及高管们；对应的是老板。整个企业，上到老板下到部门负责人，都配有专业的财务，我们的管理在不知不觉中就会规范很多。

这个系列从部门负责人到总经理（含高管）到老板都涉及到了，从点到面，从到执行，也算是个小小的闭环了。内资企业最缺的是执行，只要按照这个思路走，执行应该不是问题，但是不同企业有不同的基因，同样的思路在落实的过程中可能会大相径庭，活学活用很重要。所以，这里只是抛砖引玉。