不要把下属带成"巨婴"-凯发游戏

做咨询工作的好处是见识广，写文章的素材多。为了有取之不尽的文章素材，也得把咨询业务坚持下去。

属于部门，但我们经常会发现财务部门自己的管理能力都比较欠缺，没有安排就不会干活，安排的事情也得催着才能做完，时刻得盯着，那效率真是太低了。

当我们财务人员都是这种被盯着才能干活，被盯着才能不出错，这样的企业的效率一定是不高的。做管理咨询，首要的任务就是转变财务人员的观念，让财务人员都主动起来才能带动企业全员都动起来，单是转变财务人员观念的这个过程有时候居然会持续很久。

我们的财务部门负责多是专业出身，做专业是一把好手，可是带团队经常会抓瞎，总是觉得下属做的哪个哪个工作都不如自己的意，还不如自己做来的快，经常是让下属按照自己的思路去做但又没有及时跟进检查，但下属理解不到位最后就变成了几不像。

当看着那些不该出现的，真的是让人哭笑不得，刚毕业两三年的员工能做的很好事情，这些干了 10年的老员工却经常犯错。报表不检查，调整数据不备注，数据与数据之间无勾稽，等等无厘头的错误。

遇到下属经常出现这样的问题，作为管理者，要反思自己，特别是下属换了一个又一个，仍然还会出现这种问题，可能真的不是员工的问题了。

我经常打趣说这种部门负责人是把员工当孩子带了，最后培养出来的是“巨婴”，自己累别人也累。

财务部门的负责人通常是做了多年的财务，对的工作量、工作效率一看就很明白，也知道问题点会在哪里？给一些犯小错误的机会，顶多是做错了再重新做一遍，任他们按照自己的思路去做，实在没思路做不出来的事情你再去指导，绝对会老老实实地按照你的思路走。

因为人是有思想的，遇到每件事情，每个人都会有自己的想法，具体干活的人想省力，快快结束，他不能理解主管的思路又不得不照做的时候，会出现很多问题，但他也不用为这些问题负责任（顶多是挨个训），因为这是主管要求他这么做的。

作为财务负责人，从不擅长管理到会管理，是有个煎熬的过程的。我们在做咨询的时候，遇到这类财务负责人，难度就会大很多，因为首先要训练财务负责人的管理能力，接下来财务负责人才能让我们的财务人员学会管理业务，才能真过财务来推动业务部门使用数据进行管理。而一个人的管理能力的训练，不是短时间就能完成的。

其实我们的财务负责人不但自己懂管理、让下属学会管理业务，还要通过数据的分析来影响其他中高层的管理，这里面既有专业水平也有很多小技巧，前者是学来的而后者是靠“悟”的。

企业的业财一体化，一定是财务来主导的，进度的快与慢与财务负责人有很大，带好自己的团队让财务人员学会管理业务，而不是把下属带成“巨婴”事事依赖自己。这样的财务团队才能真正成长才能走的远。