基于"财务金三角"的财务分析模式探析-凯发游戏

一、做财务分析的目的：实现企业价值最大化

在一些财务人员眼里，财务分析报告是用于交差的。因为公司要召开季度例会，要开年会，会议议程中需要财务负责人汇报工作，所以财务部人员就写了这样一份报告。至于做财务分析的目的是什么，财务人员可能没有思考过，或者思考了，却没有想明白。目的不明，工作思路就不会清晰，财务人员难免会把财务分析当作一种应付式的工作看待。试着翻开一份“应付”的财务分析报告看看吧，过程牵强附会、逻辑含混不清几乎是通病。

追根溯源，做财务分析是一项财务管理活动。企业进行财务管理的目的是实现企业价值最大化。以此推演，做财务分析的终极目的也应是实现企业价值最大化。懂得这点后，我们不难明白，写财务分析报告时，为何一些财务人员没有底气了。

接下来要思考的是，如何让财务分析帮助企业实现价值最大化呢？财务分析本身不是经营行为，因而它不能直接为企业创造价值，它能带来的经济收益要通过帮助企业改善经营活动间接体现。财务分析推动经营改善的具体路径是，找出经营管理中有碍实现企业价值最大化的短板，分析原因，提出改进建议，并推动解决之。

能否实现这个目的，我们可以从两个层面思考：①做财务分析时能否揭示出经营中存在的问题，这取决于财务人员的专业能力及其与业务的融合度；②能否就揭示出的问题提出有针对性的改进建议，并推动解决业务问题，这取决于一把手的认同与参与。

二、做财务分析的三步曲：做检查、下诊断、开处方

我常有一个比喻，财务人员给企业做财务分析，就像医生给病人看病。做检查、下诊断、开处方，这是医生看病的全过程。财务人员给企业做财务分析的过程，可与医生给病人看病类比。

试想一下，财务人员做财务分析，一开始是不是先“做检查”呢？都检查什么呢？自然是检查关键的财务数据。为了方便评价，先要给待检查的财务数据找一个参照系，例如过往同期的数据（同比）、上个月度或季度的数据（环比）、优秀同业的数据（标杆）、集团内兄弟企业的数据，两相对照，看看这些数据是变好了，还是变差了。变好的，可以叫亮点；变差的，叫暗点。找变好的和变差的财务数据的过程，也是识别企业价值和发现经营风险的过程。

财务人员针对自己工作的企业做财务分析，当然用不着过多地去识别企业价值。企业有什么价值，有没有价值，相信财务人员心里有杆秤。站在企业经营管理的角度来做财务分析，财务人员更多地应该去识别企业经营当中存在的问题。具体言之，应透过异常或异动的财务数据把问题准确定位出来。请大家注意，这里说的是把问题“准确定位出来”。为什么这么讲呢，因为有些问题是具有隐蔽性的。虽然这些问题也会体现在数值的不利变化上，但诱因不见得就是我们看到的表象。

举例来说，公司销售收入大幅度下滑了，板子是不是该打在销售人员身上呢？如果你这么简单定位的话，很可能错怪好人了。产品卖得不那么理想，不见得就是销售人员能力和责任心出了问题。如果公司产品质量有问题，销售人员怎么可能把产品卖得好呢？如果产品的研发设计就出了问题，销售人员又怎么可能把产品卖出去呢？一股脑把销售业绩下滑的责任推到销售人员身上，很可能会把公司真正的问题掩盖起来，如忽视了研发层面的问题、生产层面的问题、采购层面的问题。

看到有问题的财务数据，财务人员要深入挖掘数据背后的业务原因。这个挖掘业务原因的过程就是“下诊断”的过程。

等财务人员把企业的问题都找出来了，定位清楚了，接下来要做的就是“开处方”。医生开处方，是为了治病救人。就财务人员做财务分析而言，发现了企业经营管理当中的问题，就得想出办法，提出解决措施建议，目的是为了把问题解决掉。所以说，财务人员做财务分析如同给企业看病，演奏的同样是做检查、下诊断、开处方这三步曲。

三、做财务分析的抓手：财务金三角

可能有人会问，“‘做检查’时都检查哪些方面呢？一个企业财务数据很多，三张会计主表涉及到的数据加起来有100多项。这100多项数据，我们需要重点关注哪些呢？”针对这些问题，我给大家一个简洁明了的建议，重点关注“财务金三角”，围绕着“财务金三角”去做检查。

财务金三角，并非标准的会计专业术语，这个词用了一个形象的比喻在解读企业的财务表现。“金三角”都是哪三个角呢？第一个角，增长性；第二个角，盈利性；第三个角，流动性。

增长性是指企业业务规模的扩张。企业一定要不断扩张业务（抢占更多市场份额或开辟新的业务领域），企业一旦停止了扩张，往往就意味着要衰退了。逆水行舟，不进则退，在企业发展的路上，表现尤为明显。企业业务规模的扩张，主要看营业收入的增长，看营业收入增长还不一定准确，应该看主营业务收入的增长。

盈利性体现在两个方面：一是企业层面的盈利性，看净利润的大小；二是产品层面的盈利性，看产品毛利率的高低。我们当然希望企业盈利，企业产品也盈利。如果一家企业产品盈利，但企业不盈利，这说明什么呢？很可能意味着企业管理效率低下，企业有必要在管理上挖掘潜力，把管理费用、销售费用降下来。要是企业不盈利，企业产品也不盈利，这样的企业应尽快谋求转型。产品不盈利，说明企业没有市场竞争力。企业没有市场竞争力，且转型还有困难的话，就应该及早关门。关门越早，损失或许越小。

流动性看三点。一看现金流是否健康。企业经营不能只谋求盈利，企业光盈利是不够的，要赚钱。“赚钱”这个词很有内涵，它本身不是会计术语，但它是两个会计术语的组合，一个是利润，一个是现金流。实现有现金流的利润，这才叫“赚钱”。二看资产周转，一家企业资产周转速度快往往意味着管理较科学。三看负债率。重点关注企业的负债率是否维持在合理的水平。不是说负债越低越好，在市场拓展期企业适当利用债务杠杆是有利于企业实现快速扩张的。当然，也不是说负债越高越好，负债太高了，企业就可能有债务风险了。

三角形具有稳定性。“财务金三角”这个概念就化用了“三角形具有稳定性”这一特征，财务金三角稳定什么呢？它能稳定企业的价值。设想一下，一个企业如果能同时做到增长性、盈利性、流动性都好，这个企业一定是个好企业，也一定是个有较高价值的企业。

围绕着财务金三角来做财务分析，这一指导思想是不是足够简洁，足够明确呢？

四、财务金三角的真谛：有利润的收入，有现金流的利润

2006年，华为总裁任正非先生在华为emt（执行管理团队）办公例会讲话时指出：“考核要关注销售收入、利润和现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。”

任总在这里说的“销售收入、利润和现金流三足鼎立”，无疑是强调华为要实现财务金三角平衡。对于财务金三角，华为财经人员用两句话做了凝练的概括：有利润的收入，有现金流的利润。没有利润的收入无疑是赔本赚吆喝，没有现金流的利润是打肿脸充胖子，都不可持久。

以华为2022年年报数据为例，我们先来看华为财务金三角的表现。华为年报的“财务金三角”柱状图如下。观察华为的年报，不难发现一个数据特征：2020年以前，华为年报中经营活动现金净流量始终高于营业利润。这样的数据特征还原为业务语言就是，华为每一分钱的利润都有现金流入做支撑。如果没有美国的强力打压，我们有理由相信华为财务金三角会有更优异的呈现。

有利润的收入，有现金流的利润，无疑是财务数据质量的硬核。硬核要“硬”起来，是经营的结果，但并非经营的自然结果，它需通过管理牵引来实现。华为年报数据为什么好看？看看华为曾经对地区部与代表处的绩效考核与kpi设置或许能找到答案。从下表考核权重的小计看，华为对代表处增长性、流动性的考核权重甚至略大于对盈利性的考核权重。这样的考核权重设置无疑是一种牵引，从业务源头牵引实现现金流的健康。

五、从财务分析向经营分析的嬗变：解决问题是关键

企业经营中总会有最突出的问题，或者说最根本的问题，如同病灶。成功的财务分析需透过数据，找出企业的业务病灶。譬如，销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本原因可能是研发设计不够时尚。如果不能拿捏住它，所做的分析将是肤浅的，甚至可能产生误导。

财务分析以“财务金三角”为依托，财务人员找到“金三角”中的短板后，需进一步分析背后的业务原因。在这个过程中，没有业务人员参与，财务分析很容易流于就数字论数字。惟有财务人员与业务人员通力合作，财务分析才有可能切入业务深处。肤浅的财务分析类似医生做体检，不过是通过指标对比找出异常数据。层次略高的财务分析，可结合业务找到异常数据背后的故事，这是不是有点类似大夫给病人下诊断书呢？老道的财务分析不能仅仅满足于找原因，而是要提凯发娱发com的解决方案，如同老中医能开出一剂良方。

优秀的财务分析报告，一定是结合业务进行的，并且能够定位业务问题，能够帮助解决业务存在的问题。财务分析报告做得好不好，有三个层次。第一个层次，简单的数据比较，找出异常。第二个层次，对数据异常的原因作出解释。第三个层次，找出业务原因，然后定位出问题点，并提出相应的凯发娱发com的解决方案。

财务分析与经营分析有着密不可分的联系。第一，财务分析与经营分析你中有我，我中有你。财务分析中有经营分析的成分，但没有像经营分析那样着眼于行动；经营分析以财务分析为依托，两者互为表里。第二，经营分析是针对财务分析发现的问题，结合业务所做的更深入的专项分析，是把财务分析落实到经营层面。第三，经营分析是财务分析的升华。财务分析立足财务，以分析问题为主；经营分析立足经营，以解决问题为主。一般而言，财务分析是cfo工程，由负责财务工作的一把手组织；经营分析是ceo工程，由企业一把手组织。

华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。2007年华为推出了内部管理项目“一报一会”，这个项目也是华为销服体系2008年的重点工作之一。所谓“一报”指代表处经营分析报告，“一会”指代表处经营分析报告讲解会，“一报一会”要求普及到华为全球所有代表处。开展“一报一会”的目的是让代表处管理者学会运用财务分析方法，通过对财务指标的解读，找到业务中存在的问题，并采取措施进行改进。华为历来倡导平衡发展、精细化管理，代表（代表处的最高领导）们势必要从区域销售首长向ceo转身。“一报一会”恰似一根手杖，可以帮助站稳，也能探路。

财务分析一定要服务业务部门，否则分析报告的作用无落脚之处。具体言之，财务分析要指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。企业管理讲究实用主义，做任何事都要有价值实现，做财务分析也不例外。

六、财务分析报告的框架设计：确定主旨与实现闭环

做财务分析最好做到模板化作业，以ppt模板为例，如何设计财务分析报告的框架结构呢？这里提五点建议：第一，整个报告的框架逻辑要清晰，要有一根线（主旨），把整个分析贯穿起来，这根线可选择“财务金三角”；第二，分析过程要完整，问题提出了，就要有原因分析，以及改进措施建议，有因必有果；第三，分析报告要首尾呼应，前面提出了问题，后面就要有针对这个问题的任务令，要落实责任人，落实时间节点；第四，分析报告要直击痛点，定位公司目前最主要、最迫切的问题，公司经营过程中难免有各式各样的问题，依公司现在的基础和条件，解决不了的问题，就不要列示到财务分析报告里，列示了的，就是当前能真实解决的；第五，分析报告的每一页ppt都要体现财务的意图，要表明财务人员对问题有自己的思考。

以下图所示的分析报告目录为例，第一部分“上期重大问题回顾”是承接上一期分析报告“重要问题总结”而来的，这构成一个闭环；第二部分“主要kpi完成情况”、第三部分“专项分析”构成分析报告主题，财务kpi一般围绕“财务金三角”设立，分析时找出了“金三角”的短板后，再分别在增长分析、盈利性分析、流动性分析模块展开论述，并提出改进建议。第四部分“本期预测”构成对第二部分“主要kpi完成情况”的闭环，主要是预估kpi完成情况。

某集团企业的财务总监曾提出过这样一个问题，分析报告的框架结构他们已经清楚了，可问题是，如果每个月都照着固定的框架去写分析报告，写来写去，很容易把财务分析搞成了简单重复的工作，毕竟企业每个月的主要问题都是差不多的。应该说，这位财务总监反映的问题很现实，也很典型。

财务人员就一个公司的财务状况以及经营成果做财务分析，刚开始的时候，自然能写一份大而全的分析报告，这是应该的，也是必要的。财务人员这么做，一方面有利于对公司的经营问题做一个全面的梳理；另一方面，有利于帮助财务人员对自己的思维做一个梳理。问题是，每个月的财务分析报告都这么大而全地写下去，财务人员自己也会觉得“腻歪”，经营领导们看了会觉得“乏味”，而且还会生出财务“老调不断重弹”的感觉。果真如此，财务分析工作就做被动了。此情此景，财务人员应该如何应对呢？

财务人员一开始写大而全的财务分析报告，无可厚非。等到企业上上下下，包括企业领导、业务人员、财务人员，对企业经营中存在的问题都了然于胸的时候，财务分析报告就该有所突破了。

财务分析是可以晋级的。最初，财务人员是写财务分析报告；后面呢，需要服务业务，就要写经营分析报告；再后面呢，不妨写小而精的专项分析报告。专项分析报告一般就针对企业每个月最核心、最急切需要解决的两三个问题展开。如超长期应收账款清收问题、滞销产品清仓问题、亏损产品线扭亏问题。专项分析报告几乎是一事一议，自然也就不会有“简单重复”的流弊了。

企业推动财务分析工作时，不妨依照上面所说的“晋级”分三步走。第一步，推全面财务分析，从财务的角度揭示公司存在的问题、潜在的风险，以期引起总经理与业务领导的重视。第二步，推经营分析，结合业务实际，找出财务数据背后的业务原因，提出解决之道。第三步，推专项分析，找出短板，深挖吃透、重点突破，立项推动解决问题。

七、把财务分析做得有用：财务要与业务结合

如何才能使财务分析真正起作用呢？有两点财务人员不可忽视：第一，财务只有与业务相结合，共同完成财务分析，让财务分析立足业务，立足解决经营中的问题，财务分析才能起作用；第二，财务分析是财务与业务结合的绝好工具，它为财务人员理解业务提供有效的手段和介入方式。

无用的财务分析报告一般都具备以下三个典型特征：第一，它是财务人员闭门造车做出来的，分析没有贴近业务，更没有深入业务；第二，财务分析报告语言充斥着各种财务术语，做不到理论大众化、语言通俗化，报告只有财务人员自己能看懂，别人看不懂；第三，财务分析报告不是立足于找寻问题和解决问题，而是像表功道具一样。

如何让财务分析起到应有的作用？关键在于以下三点：

（1）推动业务改进是关键

财务分析是企业经营中的管理动作，而非理论研究。若想让财务分析起到作用，一定要以推动业务改进作为导向。财务分析如果不能帮助业务改进运营，它就是形象工程，于管理而言毫无意义。很多集团公司的财务分析工作是由集团cfo给子公司cfo布置作业，作业根本不会落实到业务层面，因为没有业务人员参加，财务分析工作等于只在财务体系内空转。

（2）财务分析要大胆走进业务，探究业务

财务人员如果对业务不了解，就没法定位异常数据背后的业务原因。做不到这一点，怎么办呢？这就需要财务人员求助于业务人员。倘若业务人员没有时间配合或者不愿配合，势必会拖累财务分析工作，因此财务人员务必要主动走进业务、探究业务。

财务人员如何才能顺利地走进业务？财务人员不妨让业务人员明白，财务分析这项工作能为业务拓展、业务改进出力，能给业务人员提供决策支持，财务分析本身是让业务受益的事情。相信这样做后，业务人员可能会更愿意配合财务人员完成财务分析工作。

事情往往都具有双向性，财务人员参于财务分析工作，既需要懂业务，也可藉此实现懂业务。

（3）把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务

找出财务数字背后的业务故事，唯有读懂它，方可解析它。譬如，公司人工成本增加了，原因不一而足，如人员工资福利太高导致人工成本增加、多发了奖金导致人工成本增加、人员冗余导致人工成本增加等等。具体到a公司头上，人工成本增加则是人员冗余这个原因导致的。

如何把定位问题变成解决问题？接上例，问题定位清楚了，接下来要做的是，如何解决它？财务可以提供几个解决问题的思路：内部转岗，转到有需求的部门；年龄大的可以提早退休；不合格人员可以辞退。

如何把推脱责任变成分派任务呢？

a公司产品销售收入下降了，财务部认为市场销售部工作不力。市场总监认为产品卖不动是定价太高造成的。定价部门认为产品成本太高，才导致定价高。生产部门认为材料采购价格高、人工成本高才导致了产品成本高……几个部门相互指责，这就是推脱责任的表现。

分派任务的做法是，先不急于追究责任，先找底层原因。公司销售收入下降，表层原因是公司的产品比竞争对手的贵，而定价高是成本居高不下造成的，成本高就是底层原因。原因找到了，那就要说说降成本的办法：首先，降人工成本不能莽撞地给工人降低工资，要设法提高人均生产效率；降低材料成本可考虑批量采购、货比三家、原材料替代方案等；降低制造费用的思路是提高机器的生产效率，引进更好的生产设备。方法明确后，就可以责成相关部门拿出行动方案了，这么做就是分派任务思维。

不能帮助业务改进工作，财务分析是形象工程；仅仅改进财务工作，财务分析是自娱自乐。财务分析需要大胆走进业务、探究业务。找出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。如此闭环往复作业，自可实现从财务分析到经营分析的嬗变。做到了这三点，再按月或按季度往复闭环作业，自可让财务分析成为企业实用的管理工具。

八、评判财务分析报告好不好：业务领导的看法更精准

一份财务分析报告写得好不好，评判官不是财务领导，而是业务领导。好的财务分析报告一般具有以下几个特点。

（1）摒弃形式主义，重在有用

不要过分追求专业形式。形式无论有多好，投入的时间无论有多长，都不是最重要的，最主要的还是“有用”二字。没有用的报告只是增加了企业无效的成本，对企业而言没有意义。财务分析应该作为企业的管理工具而存在，它应揭示企业存在的问题，分析原因并提出凯发娱发com的解决方案。从这一角度来说，财务分析是自曝其短的过程。

（2）“客户”导向，直面“客户”的痛点问题

抓住主要需求，不要过分追求全面。读财务分析报告的人就是财务分析报告的服务的客户，如ceo与其他业务领导。写报告时一定要把握住客户的需求点，不要面面俱到。对于ceo而言，他最关注的是kpi是否完成。因此财务分析报告要首先迎合ceo的这项需求，针对他的需求来完成分析。

（3）精简，聚焦最核心的问题

开门见山列出结论，聚焦最核心的问题。报告弯弯绕绕太多，篇幅太长，对阅读者而言负担就越重。针对问题点，word文档a4纸写3-5页、ppt中写20页就足够了。

（4）探求数字背后的业务原因

不要就数字论数字，分析报告要与业务相结合，深挖业务底层原因。

（5）求助业务部门，但不要给业务部门造成过大的压力

财务人员千万不要因为自己的需求而给业务人员太重的压力，业务人员的责任是打拼市场，财务人员不要设计太多表格让他们填写。

（6）模板化作业，个性化解读

财务分析报告既要有共性的东西，也要有个性的特点。共性的东西模板化、表格化体现，个性的东西用文字说明。

（7）结尾加上任务令，形成管理闭环

闭环是管理的灵魂。财务分析的最终目的是促成行动，这也是在分析报告里要加上任务令的原因。有了任务令后，还要对任务令进行跟踪，根据任务令完成情况兑现奖惩。这样做了，等于实现了财务分析在管理上的闭环。

（8）由了解业务、理解公司历史的财务人员汇总财务分析报告

不理解业务的财务人员写不出高质量的财务分析报告。要做到“开处方”这个层次，需要报告写作者了解企业的业务模式、要融入业务。

九、财务预算、绩效考核、财务分析：三位一体的财务管理工具

我常把财务预算、绩效考核、财务分析比作是三位一体的财务管理工具。可以这么说，这三者年复一年地贯穿于企业财务管理的过程中。

绩效考核的kpi依据“财务金三角”设定，kpi目标与预算目标高度同源。财务预算是源头，有了它，一方面让绩效考核有了抓手，可以确定下kpi要达成的目标；另一方面让财务分析有了对标的依据，据此可以对实际财务状况的优劣进行评比判断，方便经营纠偏。反过来也可以这样理解，绩效考核为预算目标的达成提供了手段保证，财务分析为预算目标的达成提供了方法保证。

把财务预算、绩效考核、财务分析这三个工具结合起来使用，三者都容易发挥作用；将之割裂开来，画虎类犬，很可能都会搞成形式主义。企业财务部门不妨把这三项管理职能配属给一个人或一个小组去完成，这或许更有利于企业财务管理工作的开展。