这家巨无霸房企的财务管理究竟出了什么问题-凯发游戏

这家巨无霸企业的财报尽管姗姗来迟，但总算是公布了。看罢，我们不难得出结论，过去两年，这家房企的经营业绩真的非常糟糕。如果不带情绪去责难，不针对个人行为搞攻讦，我们再次认真审视这家房企，并带着问题进行理性思考，我们或许能对问题产生的原因悟得更透些。

这家企业表面的问题是资金链极其脆弱。

因高杠杆，因可能存在的债务，这家房企已很难赢得客户、供应商和凯发娱发com的合作伙伴如从前那般的信任了，也很难重新获得机构“慷慨”的支持。也就说，这家企业要摆脱困境所能借助的外力不多。企业的资力与信用构成企业的外在形象，商场上，企业的外在形象比金子都宝贵，一旦外在形象被质疑，企业经营中碰到的难题会成倍增加。

往深了分析，这家房企之所以走到这一步，大是因为高管层误判了，他们对的发展态势做出了不切实际的预估。

市场不可能永远高歌猛进，房地产业的市场也有退潮之时。房地产业有两个天然的弊端：其一，房地产行业是周期性行业，受政策影响、金融影响很大，企业哪怕做得再大也不可能完全熨平这种影响；其二，房地产业不长远，当城市化率超过70%以后，房地产业势必会萎缩。

拿地 高杠杆 预售，房地产业这种理想的眼见走到了尽头，但很遗憾，这家房企的高管们似乎没能从以前的舒适区走出来，他们没能完全摆脱经验主义的束缚。

如果不能事先判断出于企业不利的市场变局，不愿或不屑为这些变局去做绸缪，等市场变局真正到来的时候，企业必定措手不及。从这个角度看，企业的发展方向大致正确，内部运营充满活力，弥足珍贵，这样的企业方能绕过许多“暗礁”。

再往深了分析，就要说到企业该如何转型，以及该何时转型的问题了。

这家房企的创始人未必就不知道房地产业的黄金期即将结束，否则他不会先后做决议搞多元化经营。通信企业要不要造车，房地产企业要不要造车，问题的关键不在于企业是不是要搞多元化扩张。企业做大后，企业在某个领成为行业龙头后，业务多元化几乎是它的必然选择。造不造车，本身不是企业的选择题，何时造车才是。

当现有业务危机重重时，企业自然要优先保证现有业务顺利过关。企业的资金是有限的，企业面临较大的危机时，应保守一些。转型如同企业开辟第二战场，胜券在握时才能临机取决，企业资源不足时，一动不如一静，做得多了，只会让企业脆弱的资金链承压更多。待到危机解除时，企业自当放开手脚，这时，第二战场甚至可能升级为主战场。

以为核心，以为核心，是企业的血液，这样的管理思想都写在教科书上。可又有多少企业家真把这样的管理思想落实在了管理行动中呢？

企业干不下去了，很多时候并非这个企业完全丧失了盈利能力。恰恰是因为企业以前赚钱了，企业家想赚更多的钱，于是搞了大规模扩张，甚至搞了多元化扩张，一时间企业的资金链崩得很紧。如果市场一帆风顺，这样的扩张行为不会立即暴露出问题。一旦市场恶化，企业家枉顾企业资金实力的扩张行为可能反噬企业，甚至会成为压垮企业的那根稻草。

再回过头来看这家巨无霸房企，其高管层在经营企业时托大了，他们目标大、胆子大、决心大，只可惜他们违背了企业发展的规律，违背了企业财务管理的规律，也违背了企业资金管理的规律，种什么因，结什么果，这家房企而今的痛事是企业管理行为结出的必然之果。这段因果真是足够沉重的，希望它将来能成为商学院的经典案例，能写在管理学教科书上警示后来者。